“Ge mig bara svaret!” Har du tänkt så någon gång när du pratat med en handledare, terapeut, workshopledare eller någon annan samtalspartner? Det har jag gjort. Ibland längtar vi bara efter att få råd. Ibland längtar vi också efter att ge råd till andra. Men när är det egentligen rätt sak att göra och hur ska det göras på ett bra sätt?

Inom motiverande samtal, MI, finns det inte något förbud mot att samtalsledaren ger råd. Detta skriver William R. Miller och Stephen Rollnick i sin bok Motiverande samtal – att hjälpa människor till förändring. De berättar att det är en vanlig missuppfattning att du inte får ge råd inom MI. De säger att du som samtalsledare får ge råd om klienten efterfrågar det och även på eget initiativ om klienten godkänner det. I MI är det viktigt att du som samtalsledare inte sätter på dig experthatten och uttalar råd som rekommendationer du kan ge utifrån ditt stora kunnande. Du frågar först klienten om hen vill ha information som du har eller råd som du skulle kunna ge. Frågan ska vara äkta och klienten ska alltså ha möjlighet att tacka nej till att få information och råd. Det är också okej att hen vill lyssna på det du har att säga men sedan välja att inte ta fasta på det, följa tipset eller på andra sätt lägga vikt vid din bild. Klienten har frihet att välja sin egen väg.

När ska du ge råd?

Helene Eriksson som undervisar på Örebro universitet i handledning och konsultation påpekar att vi kan fastna i att ge råd för att vilja visa vår kompetens. Oavsett om det är i handledning, terapi, ledarskap eller andra sammanhang tror jag på att använda Helenes rekommendation om att tänka över när det är gynnsamt att ge råd och hur ett råd skulle kunna ges på ett så användbart sätt som möjligt.

Jag tror också att det är bra att fundera över varför du vill ge råd. Helene påminner om att det kan vara för att visa den egna kunskapen och kunnigheten. Forskaren Michael Schaerer med kollegor skrev 2018 en artikel om att ge råd för att få makt. Forskarna menar också att personer som vill ha mer inflytande är mer benägna att ge råd. De menar att ge råd kan vara ett sätt att i sociala sammanhang få upplevelse av att ha makt. Detta gäller oavsett om andra ber om råd eller inte. Med detta i åtanke tänker jag att det är bra att se över om vi ger råd för vår egen skull eller om det är någonting vi gör för att vi genuint tänker att det ska vara gynnsamt för personen vi pratar med.

Hur kan du ge råd på ett bra sätt?

Om du landar i att det är för den andra personens skull som du vill ge råd, att du tror att det hjälper den du träffar att få höra rådet, då vill du säkert göra det på ett bra sätt. För om vi tror att andra mår bra av att höra råd tror vi antagligen att det är för att de skulle må bra av att följa rådet.

Helene berättar om en genomgång av Lauvås från 2000 som gick igenom vilket genomslag råd fick i handledning av föräldrar till barn med risk för att utveckla läs- och skrivsvårigheter. Undersökningen såg att ju fler råd som gavs till föräldrarna desto färre följdes. Om färre råd gavs och om dessa råd motiverades med begripliga argument följdes de till högre grad. Råd följdes också mer om handledaren och föräldrarna hade en dialog där föräldrarna upplevde att deras erfarenheter och egna idéer togs till vara. Handledaren kunde exempelvis applicera en teori på sådant som föräldrarna berättade och utifrån det ge råd.

Sammanfattning: 5 råd om att ge råd

1. Vänta på att den du pratar med ber om råd eller be om tillåtelse för att få dela med dig av dina råd.
2. Fundera på om du ger råd för din skull eller för den andras skull.
3. Prioritera bland råden – om du har flera välj ut det/de viktigaste.
4. Motivera varför rådet kan vara hjälpsamt för att den du ger rådet till ska förstå skäl till att göra någonting.
5. Ta fram råden i dialog och bygg på sådant den du pratar med själv har berättat. På så sätt handlar det mindre om att du ska säga vad som är rätt att göra och mer om att resonera sig fram tillsammans.

Titeln på detta blogginlägg kommer från en bok av Liria Ortiz och Katarina Ödman Fäldt. Det är en spännande bok som beskriver hur motiverande samtal kan användas i grupp. Här kan du läsa några av deras tips.

Varför ska MI användas i grupp?

Liria och Katarina skriver att det är användbart att jobba med MI i grupp för att det ger en gemenskap och ett sammanhang. Inom psykologin pratar vi också mycket om att normalisera. Ofta har vi en tanke om att det bara är vi som har just dessa svårigheter, problem eller tankar. När vi är i en grupp med andra så märker vi ofta att det är fler som tycker att vissa situationer är jobbiga eller kämpar med samma saker som vi gör. Att höra om andras liv kan också ge perspektiv på våra egna. Vi kanske påminns om att vi utvecklats eller får inspiration för att göra det. Deltagare får också fler idéer om vad som går att göra genom att höra olika lösningar från de olika personerna i gruppen. Författarna poängterar också att det är användbart med grupp för att det ger fler personer som lyssnar och ett rum för att prata om saker som kan vara svåra att ta upp med andra. De säger också att deltagaren själv får en chans att lyssna på anda och att vara ett stöd till andra. Det är också stärkande.

Hur gör du för att få MI att fungera i gruppen?

Författarna tipsar om att berätta vad MI är och att ha med det i gruppreglerna för hur gruppen ska samarbeta. (Vill du läsa mer om vad Liria och Katarina föreslår för gruppregler så kan du göra det i detta tidigare inlägg.) De poängterar också att du som gruppledare själv pratar mindre och gör färre föreläsningsinslag än i många andra grupper eftersom fokus ligger på deltagarnas tankar. För att få till ett bra samarbete kan du som gruppledare lyfta fram tankar som deltagarna har, uppmuntra andra att vidareutveckla resonemang. Gruppledaren poängterar att det inte finns rätt eller fel åsikter utan att alla synpunkter är viktiga. För att få in fler idéer kan det vara bra att använda sig av öppna frågor och för att sedan landa i beslut eller framkalla åtaganden så är det bra med mer slutna frågor. (Läs gärna mer om samtalsteknik som förklarar de olika frågetyperna här.)

Liria och Katarina tar upp några grundpremisser för MI som kan vara bra att lyfta med gruppen:

• Samarbete med varandra – att lyssna på varandra, ställa nyfikna frågor, att bemöta varandra med ödmjukhet, att hejda impulser att vilja rätta andra.
• Acceptans för varandras olikheter – vi kommer att tycka och tänka olika, det är helt okej att inte hålla med eller att inte vilja ta till sig av vad någon annan säger, däremot lyssnar vi på varandra oavsett om vi håller med eller inte och vi låter andra tycka och tänka som de gör.
• Bidra till att framkalla varandras motivation – genom att ställa frågor om andras mål, behov och värderingar är det lättare att stötta de andra deltagarnas motivation än att berätta om sina egna tankar.

Tystnad, pratkvarnar och andra besvärliga situationer

Någonting som jag alltid blir stressad av är när gruppen är tyst. Liria och Katarina hade kunnat beskriva mig när de berättar om att vissa reagerar med att prata mer själv, öser ur sig frågor eller att prata snabbare och snabbare. De poängterar att tystnad inte behöver handla om motstånd. Det kan istället vara att deltagare sitter och tänker eller att du pratade så snabbt att de inte förstod instruktionerna. Författarna rekommenderar att reflektera kring det egna ledarskapet och att eventuellt be om ursäkt om det har gått för fort, varit otydligt eller liknande. Ett av mina favorittips som jag ofta använt i olika grupper är att låta deltagarna prata i mindre grupper först för att sedan dela med sig i helgrupp.

Liria och Katarina betonar att olika personer vill prata olika mycket och att det är någonting som vi behöver acceptera. Om det är så att någon pratar mycket så att det gör att andra får mindre utrymme kan det vara bra att tacka för ett yttrande och sedan tydligt säga att du är intresserad av om andra i gruppen vill säga någonting kring vad som sagts av personen. Säg att du vill få in fler tankar och fler olika personer. Om du upplever att du behöver avbryta är det viktigt att visa att du lyssnat. Liria och Katarina säger att det kan göras med en kort sammanfattning, att du hör att det är ett ämne som är viktigt för personen och sedan bjuder in andra att delta, påminner om agendan eller liknande.

Författarna menar att gruppen kan lösa många svåra situationer. Till exempel om någon vill ha råd kan det vara bra att lyfta att det finns många olika sätt och att undersöka vilka strategier som använts i gruppen. Om någon uttrycker orealistiska förväntningar kan det vara bra att se vilka erfarenheter det finns i gruppen. Om någon uttrycker missnöje kan det vara bra att undersöka hur personen vill ha det istället och sedan att låta gruppen berätta om vad de har gjort i liknande händelser.

Den här hösten har jag, tillsammans med en klasskompis, lett en gruppbehandling för stress på en vårdcentral. Jag tycker att det har varit värdefullt att tänka på tips från Liria och Katarinas bok. Oavsett om du leder en liknande grupp eller någon helt annan form av samvaro kan det finnas tips i boken som du kan använda.

När vi pratar om att fatta beslut tänker de flesta nog på omröstningar eller konsensusbeslut. Nu i årsmötestider kanske du tänker på acklamation, votering och rösträkning. Men de olika sätten att fatta beslut har sina för- och nackdelar i olika situationer. Här kan du läsa en genomgång av några olika beslutsmetoder och när de är lämpliga att använda.

Lektor Mats Liljegren som undervisar i organisationspsykologi vid Örebro universitet säger att sättet beslut fattas på bör anpassas utifrån flera aspekter:

• Kontexten gruppen finns i – fattas beslut i en demokratisk kontext är det viktigare att de förankras mer och att fler får komma till tals. Det kan vara av mindre intresse i andra sammanhang där det kanske är viktigare att det går snabbt och effektivt.
• Klimat ni vill uppnå i gruppen – vill ni utmana gruppen att utvecklas kan det vara bra att kräva att alla ska vara nöjda, att nå konsensus för att vara kvar i obehaget istället för att få det snabbt avverkat.
• Uppgiftens art – om det är ett mer komplext beslut kan det vara bra att ta in fler åsikter för att få fler perspektiv. Det kan också vara bra att låta experter få mer makt om det är någonting där hög kompetens krävs.
• Gruppens historia – vad finns det för kulturella aspekter som påverkar? Vad har gruppen för vanor?
• Tid och resurser – hur brådskande är beslutet? Om det är mindre tid är det bättre att välja de metoder med lägre nummer i listan nedan. Men om det finns tid och resurser för att fatta ett konsensusbeslut kan det vara gynnsamt.

I boken Joining Together – Group Theory and Group Skills skriver författarna Frank P. Johnson och David W. Johnson om sju olika typer av beslut. De är:

1. Auktoritetsbeslut utan föregående diskussion
2. Expertbeslut
3. Genomsnitt av medlemmars åsikter
4. Auktoritetsbeslut med föregående diskussion
5. Minoritetsbeslut
6. Majoritetsbeslut
7. Konsensusbeslut

1. Auktoritetsbeslut utan föregående diskussion

När beslut behöver fattas snabbt kan det vara bra att chefen eller någon annan som har mandat i frågan fattar beslutet själv. Denna typ av beslutsfattande är fördelaktig när det gäller rutinärenden eller administrativa frågor. Kanske behöver det hastigt fattas beslut om ett mindre inköp, bokas en lokal eller beviljas ledigheter. Det är bra med denna typ av beslut om ledaren har mer kunskap eller är i en situation där det är lättare att hen fattar beslutet själv istället för att dela beslutet med gruppen. I många fall är det däremot så att en person inte har all information och att det är bättre att fatta beslut gemensamt. När fler fattar besluten kan de också förankras mer och det kan också vara hälsosammare för gruppens medlemmar.

2. Expertbeslut

Ibland är det kanske inte gruppens ledare som är bäst lämpad att fatta beslutet utan det finns istället någon som är mer kunnig inom området. Denna typ av beslutsfattande är lämplig när det handlar om ett område där det finns någon som är mer kunnig än andra och det inte finns potentiella vinster med att öppna upp för diskussion med andra. Det kan däremot vara vårt att veta vem som är den mest kunniga och om kompetensen inte finns i resten av gruppen. Dessutom kan det, precis som med auktoritetsbeslut utan föregående diskussion, leda till problem om besluten inte förankras. De kanske inte accepteras av gruppen och därför inte får samma tyngd.

3. Genomsnitt av medlemmarnas åsikter

Ibland träffas inte gruppens medlemmar och har svårt att hitta tid för att genomföra en diskussion. Då kan det vara bra att istället hitta ett genomsnitt mellan gruppmedlemmarnas åsikter. Ska ni bestämma avgiften på en aktivitet kanske några tycker att deltagare ska betala 50 kr och andra tycker 150. Då kan 100 kronor istället bli till en kompromiss, ett medelvärde mellan åsikterna. Denna typ av beslut kan vara bra för att nå ett beslut när det inte hinner nås överenskommelse via samtal. Framförallt är metoden användbar när det är mer rutinmässiga beslut och när deltagarna själva inte är ansvariga för genomförandet. Som programrådsrepresentant har jag varit med och genomfört denna typ av beslut när klassen inte har haft tid att träffas inför ett programråd. Då får alla i klassen möjlighet att svara på frågor om delkurserna och sedan sammanställer jag och den andra klassrepresentanten en gemensam åsikt för klassen utifrån genomsnittet som sedan tas upp på programrådet. Nackdelar med metoden är däremot att deltagarna får mindre utbyte av varandra. Det gör också att eventuella konflikter inte blir lösta och bidrar inte heller till ökat engagemang.

4. Auktoritetsbeslut med föregående diskussion

Precis som i det första förslaget är det en eller flera ansvariga som fattar ett beslut. Men innan de/hen beslutar så får gruppen komma till tals. Detta kan innebära ett snabbare beslut än om fler ska vara med samtidigt som det ger utrymme för att ta in fler perspektiv. Till exempel kan en styrelse fatta beslut i ett ämne men först lägga en fråga på ett medlemsforum för att få in fler åsikter att ha med sig i diskussionen. Eftersom det inte innebär reell makt att säga sin åsikt menar Frank P. och David W. att det inte behöver leda till ökat engagemang för beslutet. Dessutom säger författarna att det kan innebära att gruppens medlemmar inte säger det de verkligen tycker utan snarare det som ledare vill höra för att genom det ställa sig in hos auktoriteten.

5. Minoritetsbeslut

Vanligen när vi pratar om minoritetsbeslut så betyder det att ett beslut fattats i en omröstning där färre än hälften har röstat ja för ett förslag. Till exempel skriver NE om att kommunallagen säger att ett yrkande om bordläggning godkänns om en tredjedel av ledamöterna röstar för att bifalla förslaget. I FÖRNAMN så kallar de denna beslutstyp för minority control och menar alltså inte bara vanliga minoritetsbeslut utan även när en minoritet får mandat att fatta beslut för en grupp. Det kan vara när ett utskott får möjlighet att fatta beslut som en större grupp annars skulle ta. Kanske brukar en styrelse fatta vissa beslut men på grund av tidspress så görs det istället i arbetsutskottet. Nackdelar med detta är såklart att det kan uppstå eller vidmakthålla konflikter. Dessutom är det som i förslagen ovan en mindre möjlighet att få till bra utbyte eftersom alla medlemmar inte är med och kan bidra med sina idéer.

6. Majoritetsbeslut

Omröstningar görs ofta för att spara tid och vanligast är att majoriteten får bestämma. Det kan vara en enkel majoritet där det helt enkelt är över 50% som röstar för ett förslag. Men det kan också vara en kvalificerad majoritet alltså att det krävs mer än hälften. Olika lagar, stadgar och regler har olika andelar. Bland ideella organisationer är det vanligt att stadgarna säger att stadgeändringar kräver att 2/3 röstar för förslaget. Vid andra fall kan det vara 3/4 som ska rösta för bifall medan 5/6 krävs i Regeringsformen vid inskränkningar av vissa fri- och rättigheter. Majoritetsbeslut kan vara mycket bra när det tar för lång tid eller av andra skäl är svårt att nå konsensus. Kanske är det en fråga där det finns olika åsikter och positionerna inte kommer ändras. Det kanske också är för många som är med och fattar beslutet för att konsensus ska vara ett rimligt alternativ. En nackdel är däremot att minoriteten kan uppleva sig marginaliserad och vara motsträvig till genomförandet.

7. Konsensusbeslut

Mats hävdar att konsensusbeslut har ett gyllene skimmer och att Sverige anses vara konsensusbeslutens förlovade land. Det finns fördelar med konsensus och där deltagarna verkligen lyssnar på, och tar till sig varandras perspektiv. När alla gruppmedlemmars kompetenser tas till vara och deltagarna inkluderas blir de mer motiverade att genomföra beslutet. Det ger mer välförankrade beslut och högre ägandeskap. Vi kan dra nytta av heterogenitet och få mer innovativa beslut. Detta är också bra när det är känsliga frågor där det är viktigt att hela gruppen är med på tåget. En nackdel är att det kan vara mycket tidsödande. Det är krävande både för individer och kräver resurser i gruppen.

Vi har gruppdiskussioner på arbetsplatser, i studiecirklar, i behandling och i många andra sammanhang. Oavsett var vi befinner oss kan vi som gruppledare vinna på att inspireras av boken Motiverande samtal med grupper.

Motiverande samtal med grupper är en bok om hur motiverande samtal, MI, kan användas för just grupper. Liria Ortiz och Katarina Ödman Fäldt har skrivit boken och den är framförallt riktad till dig som verkar inom psykosocialt arbete. I det här inlägget kan du ta del av några tips från boken som jag anser går att använda i en stor variation av sammanhang.

Inför att gruppen drar igång

Fundera över hur långa träffarna ska vara och hur ni gör med pauser? Är det en längre träff behövs mer pauser och om det är en kortare träff behövs mindre. Liria och Katarina rekommenderar också att tänka på deltagarnas möjligheter att koncentrera sig. Behöver de kanske fler pauser eller kortare träffar? De tipsar också om att tänka på hur mycket material som ska hinnas med och att anpassa tiden utifrån det. Jag tänker också att det kan vara bra att fundera på hur lång restid deltagarna har. Är det en träff som samlar deltagare som åker längre kan det vara att föredra att ses lite längre men samtidigt att inte sluta allt för sent. Se över vad som passar för deltagarna.

Författarna tipsar också om att fundera över antal deltagare och de säger att 6-8 brukar beskrivas som det optimala antalet för en diskussiongrupp. De säger att det kan fungera med upp till tio deltagare eller färre personer som ned till 3-5. Jag och min klasskompis Olivia Sjöberg är intresserade av gruppinterventioner och frågat olika psykologer vid Örebro universitet om deras tankar om antal deltagare. Vissa menar att det är bättre med en mindre grupp med ungefär fyra deltagare om det är mer privata ämnen som ska diskuteras. Andra säger att gruppen vid start bör vara minst sex personer eftersom det ofta blir avhopp men också för att deltagare som fortsätter kan bli sjuka och att det kan vara svårt att ha en bra träff om det bara är två deltagare. Det finns också de som säger att åtta personer är det allra bästa. De rekommenderade också att tänka över hur stor grupp du klarar själv och när ni bör vara flera gruppledare. Inför att du startar en grupp är det bra att fundera ett extra varv kring för- och nackdelar med olika storlekar på grupper.

Att skapa trygghet i gruppen

Liria och Katarina tipsar om att välkomna deltagare varmt och att visa uppskattning över att de har kommit. För att skapa mer trygghet är det bra att presentera syftet med gruppen och att sedan sätta gemensamma gruppregler. Liria och Katarina säger att det kan vara bra att prata igenom regler och att sätta vissa av dem innan för att sedan besluta gemensamt om andra i gruppen. Kanske är vissa regler grundpremisser för själva träffarna och inte någonting som är öppet för förhandling. Författarna tipsar om att prata om:

• Sekretess – om det är känsliga saker som diskuteras i gruppen är det bra att vara tydlig med vilka saker som är okej att säga och inte utanför rummet.
• Respekt och förhållningssätt – Liria och Katarina skriver ju om hur MI kan användas för grupper och då är det ju logiskt att följa MI i gruppen t ex att acceptera varandras åsikter och att vara nyfiken på varandras tankar istället för att rätta någon annan, säga att det är fel eller döma på andra sätt.
• Gruppledarens roll – kommer hen bidra med information, moderera samtalet mellan deltagarna, hålla tid, se till att alla får komma till tals, ta ansvar för att påminna om regler, dela med sig av egna tankar eller inte?
• Hur deltagarna vill att samtalen ska föras sinsemellan – är det okej att avbryta? Hur visar vi att vi vill säga någonting? Hur visar vi att vi lyssnar?
• Praktiska saker – att komma i tid, användande av mobiltelefoner, om någon behöver pausa, stå upp, röra sig eller liknande.
• Hantering av problembeteenden – Liria och Katarina tar upp återfall som exempel på problembeteenden om det är en grupp som träffas för att hantera missbruk. Men det kan ju också vara andra saker som försvårar det gemensamma arbetet.
• Hantering av frånvaro – vad ska ni göra om någon inte kommer? Vem har ansvar att höra av sig?

Jag har en stark kärlek till gruppkontrakt, spelregler, gruppregler, önskade beteenden eller vad vi nu vill kalla det som beskriver hur vi vill bete oss med varandra inom gruppen. Någonting jag tycker är viktigt är att se till att alla har en gemensam förståelse kring vad en regel betyder. Det är allt för lätt att säga generella påståenden som “vi ska vara schysta mot varandra”. Men vad betyder det i praktiken? Hur syns det i rummet?

Variera metoder för diskussion

Liria och Katarina tipsar om att se över olika diskussionsformat i gruppen.

• Gruppdiskussion – hela gruppen diskuterar
• Runda – en i taget pratar tills att alla har yttrat sig en gång. Det kan antingen vara i tur och ordning där en person börjar och sedan är det personen bredvid som är näst i tur. Det kan också vara mer flexibelt där en person får välja att börja och sedan går turen vidare till en annan person som känner sig redo. När jag jobbade på UNF brukade vi kalla det för popcorn eftersom det hoppade till den som är redo istället för att vara i tur och ordning.
• Smågruppsdiskussion – det kan antingen göras under en längre tid där deltagarna får sätta sig mer enskilt och arbeta med någonting men också bikupor där deltagarna är kvar helgrupp men surrar i mindre grupper 2-3 personer. En metod som Maria Holmström, som undervisar i arbetslivspsykologi, ledarskapspsykologi och organisationspsykologi vid Örebro universitet, rekommenderar för att få trygghet från en liten grupp samtidigt som hela gruppen får ta del av tankarna är att genomföra en vattentrappa. En vattentrappa innebär att gruppen delas in i mindre delar. Helgruppen sitter likt en blomma där alla kan se de flesta i gruppen men den mindre gruppen formar som ett eget blomblad där de är mer vända mot varandra likt en halvcirkel. De mindre grupperna får först samtala med varandra utifrån ett visst ämne. Sedan bryts diskussionerna och en grupp får börja prata med varandra medan de andra grupperna hör på. Sedan fortsätter nästa grupps blomblad att prata med varandra och kan då fortsätta från vad den första gruppen sade eller från vad de pratade om under sitt tidigare samtal. Sedan fortsätter den tredje gruppen som kan bygga på utifrån vad de sagt tidigare eller från vad de tidigare grupperna sagt. Vattentrappan fortsätter tills att alla delgrupper blivit hörda. Det kan göras antingen endast i ett varv eller i flera varv.
• Individuellt arbete – Liria och Katarina tipsar om att låta deltagarna fylla i arbetsblad, göra andra övningar eller att tänka på egen hand för att sedan ta upp tankar i helgrupp. Jag tycker att det är en mycket bra metod att lägga in när deltagare tänkt olika mycket på olika frågor eller behöver olika mycket tid för att formulera sig inför att dela med sig av någonting till gruppen. Jag tycker också att det kan vara bra när det handlar om att anpassa information eller tips från hela gruppen till någonting som passar för just dig som individ.

Är det så att du är nyfiken på motiverande samtal? Då kanske du är intresserad av tidigare blogginlägg om att rulla med motstånd och detta om samtalsmetod.

För att ledarskap ska lyckas behövs inte bara en ledare utan också såklart en grupp att samarbeta med. Grupper kan se ut på olika sätt, vara i olika faser och ha olika behov. Ledarskapet behöver anpassas till detta.

En teori som tittar på hur olika grupper formas på en arbetsplats är Leader-Member Exchange, LMX. Peter G. Northouse skriver att teorin egentligen fokuserar på individuella relationer mellan ledare och följare. Men genom att dessa relationer har ett ökat eller minskat utbyte så bildas ingrupper och utgrupper. I ingrupper är de medarbetare som gärna gör lite mer än det som förväntas och utifrån det får mer förtroende, resurser eller andra belöningar. I utgrupper är de personer som gör sina uppgifter men håller sig inom det förväntade utan det lilla extra. Peter poängterar att det är viktigt att ledare arbetar för att alla ska vara välkomna in i ingruppen och att de som är i utgruppen behandlas rättvist i enlighet med överenskommelser.

Men grupper kan också bildas av helt andra skäl. Det är viktigt att som ledare se över att personer som får mer inflytande faktiskt får det baserat på sin kompetens och sitt engagemang och inte på att de har samma bakgrund som ledaren, gemensamma intressen eller åsikter i frågor som inte har betydelse för hur arbetet ska genomföras.

Ledarskap utifrån grupputveckling

Susan Wheelans teori beskriver att grupputveckling sker i fyra faser. Den första handlar om trygghet och tillhörighet. Deltagarna frågar sig vad det innebär att vara en del av gruppen och om de verkligen vill vara med. Ledaren behöver här erbjuda trygghet och tydlighet. Direktiva beteenden inriktade på beteenden behövs för att förklara mål, uppgifter och fatta beslut. De stöttande, mer relationsinriktade, beteendena behövs för att bygga tillit inom gruppen och uppmuntra till deltagande.

Den andra fasen om konflikt och opposition innebär mer turbulens när deltagarna fått syn på att det faktiskt finns olikheter i gruppen och att alla inte är ense om vad som är bästa sättet att ta sig till målet. Det kan uppstå subgrupper och personkonflikter. Som ledare är det viktigt att kunna stötta hantering av konflikter och att själv inte ta åt sig av kritik. För att komma framåt är det också hjälpsamt att portionera ut ansvar.

Den tredje fasen om tillit och struktur innebär att det har börjar ordna upp sig och att deltagarna vet mer vart de är på väg och hur det går att samordna det. Ledaren bidrar till gruppen genom att delegera mer av ansvaret, uppmuntra ansvarstagande, agera mer som konsult och att påtala fokus på målet.

Fas fyra kallas för arbete och produktivitet. Här är gruppen mer mogen och kan arbeta effektivt. Undergrupper bygger på funktion och inte gillande. Makten är jämnare fördelad i gruppen och alla kan vara med och bidra. Ledaren låter gruppens medlemmar ta mer plats och agerar snarare som expertmedlem än skeppets kapten som tittar ned på de övriga på däck. Ledaren kontrollerar inte detaljer utan fokuserar på långsiktighet, framtid och visioner samtidigt som hen underlättar för gruppens medlemmar genom att tillföra resurser och avvärja hinder.

För att stötta en grupps utveckling från fas ett till fas fyra kan också de åtta designprinciperna för framgångsrika team användas.:

1. Tydlig grupp med tydligt mål
2. Rättvis balans mellan insats och belöning
3. Rättvist och inkluderande beslutsfattande
4. Uppföljning av överenskomna beteenden
5. Graderade sanktioner för oönskade beteenden
6. Snabb och rättvis konflikthantering
7. Mandat till självbestämmande
8. Koordinering mellan grupper

Teambaserat ledarskap

Peter skriver om att teambaserat ledarskap är mer och mer användbart i en globaliserad tid med mer komplexa uppgifter. I den här ledarskapsstilen handlar det om att fördela makt inom gruppen och att satsa på samarbetet. För att det ska vara framgångsrikt behövs satsningar på förtroende och hjälpsamma beteenden inom gruppen. I boken Leadership – Theory and Practice skriver Peter om att en ledare kan titta på gruppens interna förutsättningar och hur externa faktorer påverkar arbetet. Sedan kan hen välja att antingen bara observera för att vara uppdaterad om läget eller att gå in för att stötta upp eller få bort hinder. När ledaren väljer att agera i gruppen kan det vara genom att stärka upp kompetenser, att facilitera beslut, att strukturera upp eller att förstärka de beteenden hen vill se mer av. När ledaren agerar externt kan det istället vara att nätverka, representera gruppen i olika forum eller att delge relevant information.

Peter säger att denna typ av ledarskap är mer användbar i en föränderlig tid. Detta tas också upp i boken Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team av Oskar Henrikson och andra psykologer på Psykologifabriken. Boken handlar om de åtta ovan nämnde designprinciperna och den sjunde handlar mycket om ett delat ledarskap. Fördelar med att satsa på autonomi och gruppers möjlighet att själva driva processer är att flexibiliteten och initiativtagandet ökar.

Samarbete

För att samarbetet verkligen ska fungera är det viktigt att se varandras bidrag och att kunna bygga på varandras idéer. När vi i klassen diskuterade viktiga ledarskapsfärdigheter så landade flera i konflikthantering. I Ensam eller stark påpekas det att vi kan förebygga många konflikter genom att arbeta med de första fem designprinciperna. När vi arbetar mot det gemensamma målet, upplever rättvisa, får medverka i beslut, uppmuntras när vi gör rätt och ser att vi tar itu med ohjälpsamma beteenden så är det lättare att fungera bra tillsammans.

Ledarskapets uppgift handlar om att föra mot det gemensamma målet. Men hur styrs en skuta och hur ser en ledare till att alla är med i båten? När vi tittar på ledarskap utifrån beteenden som används för att influera kan vi sortera dem utifrån om de fokuserar på uppgift eller relation.

Peter G. Northouse har skrivit en känd bok som heter Leadership – Theory and Practice där han berättar om många olika ledarskapsstilar. En av dem är behavioral approach som tittar på ledarskap utifrån beteenden och antingen sorterar in dem i uppgiftsorienterade eller relationsorienterade.

Uppgiftsorienterade beteenden

Beteenden som fokuserar på uppgiften handlar om att titta på vad som ska göras, hur det ska göras och kopplar det som ska göra till målet. Inom situational approach används dessa beteenden mycket i situationer när medarbetare arbetar med uppgifter som de inte behärskar ännu till fullo. Att tydlig kommunicera vad det är som ska göras är enligt Susan Wheelans teorier bra för nya grupper. Vad innebär olika roller? Vilka uppgifter är de mest centrala? Tydlighet kring mål, roller, önskvärda beteenden är också en viktigt del av ett villkorligt belönande ledarskap. Det är en ledarskapsstil som bygger på transaktionellt ledarskap, du får tillbaka utifrån vad du ger. Målen kan bestämmas gemensamt i gruppen och sedan går det att prata om vilka beteenden och aktiviteter som för gruppen mot målen.

Relationsorienterade beteenden

I denna typ av beteenden är det fokus på relation. Det kan vara riktat mot enskilda individer och vad den personen behöver just i denna stund. Beteenden går också att rikta mot hela gruppen. Precis som att en grupp i sin första fas behöver tydlighet kring uppgiften behöver de också tydlighet kring vad det innebär att vara med i gruppen mer socialt och emotionellt. Ledaren kan bygga trygghet dels genom att föregå med gott exempel men också genom att uppmuntra hjälpsamhet, stöttning och samarbete hos andra. Relationsinriktade beteenden kan handla om att verkligen lyssna, att visa omtanke och medkänsla.

Kommunikation

Oavsett om beteenden fokuserar på relationen eller uppgiften så är det viktigt för en ledare att fundera över kommunikation. Det handlar dels om hur en uttrycker sig, vilka ord som används. Men det är också hur du som ledare agerar. Vad lyfter du upp som framgångar och positiva exempel som du vill att andra inspireras av? Hur agerar du själv som förebild? Hänger det som sägs och det som görs samman? Är visionen bara vackert formulerade plattityder eller är det någonting som kopplas till verksamheten.

Den kända forskaren Peter G. Northouse beskriver ledarskap som en process. Vad innebär egentligen detta och vad är viktiga aspekter att titta på som ledare? Det jag framförallt tänker på är hur det beskriver vikten av anpassning.

Ledarskapet påverkas av interaktionen mellan ledaren och de som blir ledda, samt hur detta matchas med uppgiften. Dessutom finns allt detta inom en organisation i ett samhälle. Det är många parametrar att ta hänsyn till och kan därför ställa höga krav på anpassning.

Makrofaktorer

När samhället förändras påverkar det också organisationer och den enskilda gruppen. Ett systemperspektiv på ledarskapet påpekar ledarens ansvar att ha en fot inom den egna sfären, i den egna gruppen samtidigt som hen har kontakt med vad som finns utanför för att kunna harmonisera det egna arbetet med vad som eftersträvas i hela enheten, avdelningen, organisationen, branschen, regionen, nationen och internationellt. När jag studerade ledarskap och försäljning på Nackademins yrkeshögskola rekommenderade min lärare i företagsekonomi Nils Danielsson att använda sig av akronymen PEST för att sortera all information från omvärlden. Du undersöker då vad som sker politiskt, ekonomiskt, socialt och teknologiskt, samt hur detta kan påverka arbetet. Alla ledare behöver kanske inte omvärldsbevaka stora skeenden, det kan finnas andra funktioner för det i organisationen. Oavsett om det är ledarens uppgift eller görs av andra i organisationen är det bra att känna till att det stora påverkar det lilla.

Som ledare kan det också vara bra att tänka på hur strukturer och kulturer påverkar i den egna gruppen. I jämförelser över världen visas olika preferenser för ledarskap och i globaliseringens tid kan det därför vara viktigt att som ledare fundera över egna kulturella föreställningar kring ledarskap och hur väl matchade de är med följares uppfattningar. Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet säger att även om stora internationella jämförelsen som GLOBE-studien visar att bilden av gott ledarskap skiljer sig mellan kulturer så är det viktigt att komma ihåg att det finns ännu större intrakulturella skillnader och att vi inte ska sortera in i fack allt för enkelt.

Ett systemperspektiv hjälper en ledare att se den egna gruppen i ett större sammanhang och att reflektera kring vilka anpassningar som behövs för att kunna nå målen och fungera i samklang med andra nivåer.

Det gjort ont när knoppar brister

Vid förändringar är anpassningen extra viktig. Detta beskriver teorin om adaptive leadership som rekommenderar ledaren att ha ett helikopterperspektiv för att få en överblick över skeendet. Det gäller att som ledare kunna identifiera utmaningar och att lyssna både på de medarbetare som håller med och som ledaren gärna samarbetar med och de som är mer motsträviga, kritiska eller negativa. Eftersom det kan upplevas som en osäker tid är det bra med känslomässig stöttning för att kunna hålla fokus på lärande, kreativitet och anpassning.

Anpassning utifrån det interna

Flera ledarskapsteorier handlar om att anpassa sitt ledarskap till gruppen och till individerna som leds, samt till uppgiften som ska utföras och organisationen. En av dem är Path-Goal Theory där ledarskapsbeteenden anpassas utifrån medarbetarnas behov och uppgiften som ska genomföras. I vissa situationer med vissa uppgifter upplever medarbetare större behov av tydlighet medan de i andra fall önskar ett mer medbestämmande och demokratiskt ledarskap. Teorin menar att du som ledare ska se över de olika situationerna för att kunna anpassa dina beteenden till dem.

En annan ledarskapsteori som uppmuntrar till anpassning är situational approach. Här balanserar en ledare nivån av relationsinriktade beteenden och uppgiftsorienterade beteenden utifrån medarbetares motivations- och kompetensnivå. Ett coachande ledarskap innebär en hög nivå av både direktiva, uppgiftsorienterade, beteenden och stödjande, relationsinriktade beteenden. Ledarskap med hög nivå av direktiva beteenden och lägre nivå av stödjande beteenden kallas för direktivt ledarskap. Lågt av båda typer av beteenden kallas för delegerande ledarskap. Lågt inom direktiva beteenden men högt inom stödjande kallas för stöttande ledarskap. När Northouse beskriver teorin poängterar han att det är viktigt att komma ihåg att samma medarbetare kan vara hög och låg inom motivation och kompetens inom olika arbetsuppgifter. Det är alltså inte så att du alltid ska välja samma typ av ledarskap till samma person. En psykolog i din arbetsgrupp kanske är motiverad och kunnig inom vissa behandlingar men inte upplever sig lika trygg i utredningar.

Psykologifabrikens psykologkonsulter har skrivit boken Ensam eller stark utifrån Elinor Ostroms åtta designprinciper för framgångsrika team. Men hur kan det se ut i praktiken? Förra måndagen startade min första praktikvecka av 15 på Psykologifabriken och i detta inlägg kan du läsa om de 8 designprinciperna och hur jag ser dem efterlevas i verksamheten.

1: Vad är ert Domedagsberg? Tydlig grupp med tydligt mål

I boken Ensam eller stark går det att lära sig om mål utifrån Frodos kamp att förstöra härskarringen. Som läsare får du lära dig om att se på mål utifrån tre nivåer: vision, syfte och specifika mål. Det är den fluffigare visionen som hjälper det mätbara syftet att kunna välja konkreta och specifika målbeteenden som beskriver hur du ska ta dig framåt.

Jag känner mig mer som en del av gruppen när jag ser hur målen för praktiken matchar de övergripande verksamhetsmålen. Praktiken utgår från en prioriteringslista vilket hjälper mig att se över vilka arbetsuppgifter jag ska ta först. Jag har denna vecka fått se över målriktade beteenden och sätta SMART:a mål för de prioriterade uppgifterna. Nu när jag vet att det viktigaste arbetet jag gör under denna praktikperiod är att rekrytera höstens praktikant hjälper det mig att se över vilken ordning jag gör uppgifter och ur jag lägger upp min vecka. Min roll blir tydligare och jag ser vilka specifika beteenden som tar mig mot syftet och mot den gemensamma visionen att Psykologifabriken gör psykologi lättförestålig, tillgänglig och användbar för att ge alla möjlighet till ett hållbart välbefinnande.

2: Färre jetplan stärker samarbete Rättvis fördelning mellan insats och belöning

När det är tydligt om vilka beteenden som för oss närmre målet så vet vi vad det är som ska belönas. I Ensam eller stark kan du också läsa rekommendationen att ge belöning för ansträngningar. Ibland kan vi fastna i att belöna resultat. Om vi utöver belöning av resultat också belönar ansträngningar kan det ge en upplevelse av kontroll. Det kan också upplevas som en mer förutsägbar, balanserad och rättvist belöning.

Det jag sett under denna praktikvecka är att Psykologifabriken tydligt belönar ansträngningar. Jag tycker att det är väldigt uppmuntrande att bli belönad utifrån någonting jag kan påverka själv.

3: Prata sönder pyramiderna Rättvist och inkluderande beslutsfattande

För att få välgrundade mål är det viktigt att ta in fler perspektiv och fler personer som engagerar sig. I Ensam eller stark poängteras att vi dessutom får en bättre arbetsmiljö om vi själva får påverka besluten som påverkar oss.

Ett tydligt sätt jag tycker att detta efterföljs på Psykologifabriken är att vi varje vecka har avstämning där alla får ta upp punkter på dagordningen. Perspektiv tas in till verksamhetsprioriteringar och sedan får alla tycka till om utkast till beslut innan större beslut tas. Att jag har fått sätta mål för min praktikperiod är också ett tydligt tecken.

4: Vad kan Super Mario lära oss om feedback? Uppföljning av överenskomna beteenden

Psykologifabriken arbetar aktivt med att uppmuntra beteenden som skapar samarbete, långsiktighet och altruism. Detta är också någonting de rekommenderar för andra i boken Ensam eller starkt, workshops och blogginlägg. För min del tycker jag att det har varit tydligt i hur de aktivt uppmuntrar att jag ställer frågor, att jag kommer med förslag och att jag berättar vad jag vill lära mig under praktiken.

5: Evolutionen av låtsasjobbande, gnäll och andra problembeteenden Graderade sanktioner för ohjälpsamma beteenden

Här är det viktigt att ha små åtgärder som sedan kan trappas upp om det sker större överträdelser. Det enda jag har tänkt på är när vi pratade om att hoppa över lunch för att vara med på möte som ett problembeteende och att självuppoffrande beteenden inte ska förväxlas med snällhet. Då var det tydligt fokus på beteende och inte person samt att det fångades upp tidigt.

6: Konfliktens födelse och död Snabb och rättvis konflikthantering

Jag har hittills inte sett konflikter under min tid på Psykologifabriken. Det kan såklart bero på att jag har varit på plats så kort tid. Men det kan ju också vara så att det finns färre konflikter eftersom Psykologifabriken aktivt arbetar med tydlig grupp, tydliga mål, rättvis fördelning av belöning, inkluderande beslutsfattande, uppföljning av överenskomna beteenden och sanktioner för ohjälpsamma beteenden.

7: Teamet kan självt Mandat till självbestämmande

I Ensam eller stark kan du läsa om hur självständighet underlättar att hitta den egna motivationen och att det också ger mer aktiva medarbetare. Att det dessutom kan öka flexibilitet och innovation är ju också trevliga fördelar. På Psykologifabriken tycker jag att det syns tydligast genom att alla är med och fattar beslut om det gemensamma för att sedan få styra mycket över det egna arbetet.

8: Riv murarna Koordinering med andra grupper

Principerna kan användas för att beskriva samarbete mellan grupper precis som att det beskriver samarbete inom grupperna. Med gemensamma mål går det att få enighet över gruppgränser. Det går också att motverka diskriminering med de åtta principerna. Jag har hittills inte tänkt på samarbete mellan grupper inom Psykologifabriken eftersom jag inte tycker att det är några tydliga grupper att tala om på det sättet. Jag har inte heller tänkt på samarbetet mellan Psykologifabriken och andra samarbetspartners. Men någonting jag har lärt mig är att samarbetet mellan grupper också beror på hur väl respektive grupp fungerar enligt de åtta principerna. På den fronten känner jag mig trygg med att Psykologifabriken kan säga att de lever som de lär.

Under praktikens första vecka kunde du följa med mig på Örebro universitets Instagram. Tack alla som följde med under premiärveckan. Du som läser här är varmt välkommen att följa med under de kommande 14 veckorna.

Vill du lära dig mer om de åtta principerna rekommenderar jag verkligen boken Ensam eller stark eller såklart att kontakta Psykologifabriken. Du kan under praktiken mejla mig på sophie@psykologifabriken.se. Om du också är psykologstudent är du varmt välkommen att söka praktik till hösten. Känner du en psykologstudent är du varmt välkommen att tipsa andra om att söka.

Det andra viktiga området som är med i Inkluflera är medlemsmodellen. Medlemsmodellen kommer från den tidigare boken med samma namn Medlemsmodellen – rekrytera, aktivera och behålla medlemmar av Niklas Hill och Angeli Sjöström Hederberg. Men vad gör modellen i den nya boken? Jo, för att verkligen lyckas med ett strategiskt medlemsarbete där alla är välkomna behövs det inkluderande perspektivet när vi tänker på medlemsmodellen. Detta inlägg ger dig exempel på hur det kan gå till.

Medlemsmodellen innehåller åtta steg:
1. Reflektera
2. Analysera
3. Attrahera
4. Rekrytera
5. Introducera
6. Aktivera
7. Hantera
8. Utvärdera

Alla dessa steg kan göras med mer eller mindre framgång. Om de görs på ett sätt som når många kan det göra att en organisation får många fler nya medlemmar och lyckas behålla de medlemmar som redan är med i organisationen. Men är det alltid det enda målet? Denna inläggsserie har berättat om vad boken Inkluflera handlar om i stort och om det första området omvärldsanalys. Det vi kan lära oss av detta handlar om att inkluderande medlemsrekrytering är viktigt för en välkomnande och öppen organisation som vill att alla ska få samma möjlighet att engagera sig. Helt enkelt så handlar det om att vi inte alltid bara vill ha fler antal medlemmar utan om att vi vill tänka efter och se om vi verkligen representerar alla vi säger oss tala för.

När jag för första gången kom i kontakt med Medlemsmodellen var jag ordförande för SCUF:s region för Stockholm, Södermanland, Uppland och Gotland. Alla vi som satt i styrelsen bodde i Stockholm, var glutenintoleranta och hade blivit medlemmar i organisationen för att våra föräldrar ville läsa medlemstidningen. Idag arbetar SCUF endast för glutenintoleranta och medlemsföreningarna ansvarar för mer lokalt avgränsade områden. När jag var engagerad representerade vi både gluten- och laktosintoleranta och de flesta lokala föreningarna hade bara aktiviteter på sina största orter. Vi höll nästan uteslutande aktiviteter i Stockholm och riktade oss tydligt mot glutenintoleranta med våra produktprovningar och fikaträffar. Eftersom det framförallt var glutenintoleranta stockholmare som deltog var det lätt för oss att tänka att det är de aktiviteterna som var mest framgångsrika och värda att fortsätta med. När jag började fundera mer över inkludering ifrågasatte jag hur sann den slutsatsen var. Det var absolut det som gjorde att flest personer deltog. Vi hade långt fler medlemmar i Stockholm och också bättre chanser att hitta fler medlemmar i Stockholm än vad vi hade i mindre orter som Slite eller Oxelösund. Det var också lättare att hitta nya personer i Stockholm. Inte bara för att det fanns fler men också för att det fanns fler som hade en kompis som redan var medlem eller som på något annat sätt hade hört talas om aktiviteterna.

Det är självklart helt okej att låta alla aktiviteter fokusera på just glutenintoleranta barn och unga. Men då går det inte att säga att organisationen också representerar laktosintoleranta. Är det bara personer med glutenintolerans som upplever sig välkomna, hörda och representerade så behöver organisationen välja mellan att öppna upp verksamheten för de laktosintoleranta också eller välja att endast representera de glutenintoleranta. SCUF valde att endast fortsätta arbeta för glutenintoleranta och det kan vara rätt val även för andra organisationer. För många andra organisationer är det däremot rätt att istället se över hur medlemsarbetet kan utvecklas för att bli mer inkluderande. Säger en förening att visionen är att alla i Säffle som gillar klimatpolitik är välkomna så ska just alla i Säffle uppleva sig välkomna så länge de har intresse av att rädda klimatet. Ett förbund som säger att de talar för Sveriges flamencodansare ska just vara redo att inkludera Sveriges flamencodansare inte bara flamencodansare som har gröna ögon eller flamencodansare som är högerhänta.

Morten Kristoffersson intervjuas i Inkluflera om medlemsarbete utifrån Medlemsmodellen på fackförbundet Norsk Sykepleierforbund. Det jag ser som extra spännande är att han säger att de nu satsar mer på frågor istället för att bara ge svar. Idag fattar de beslut på analyser istället för antaganden. Att just ställa frågorna till varandra är ett bra sätt att öka medvetenheten och motivationen för att arbeta mer strategiskt och inkluderande med medlemsarbetet. Jag tror att ni kan komma på många bra frågor att ta upp på styrelsemötet eller föreningsutbildningen. Det finns såklart också tips i böckerna Inkluflera och Medlemsmodellen. Ett annat sätt är att använda diskussionsfrågorna i Förening i förändring. De kan vara en hjälp att komma in i samtal om frågor om olika viktiga ämnen som “vem bestämmer vilka frågor ni ska driva?”, “finns det ett egenvärde att ha många medlemmar eller är de främst en ekonomisk faktor?” och “vilka kommunikationskanaler behövs för att ni ska kunna nå alla medlemmar?”. Oavsett om ni använder något material från Trinambai eller om ni hittar andra metoder så hoppas jag att ni får bra diskussioner, idéer och strategier för ett inkluderande medlemsarbete.

Bilden är från den 2012 när jag nästan bara instagrammade om SCUF. Fotot visar mig när jag glad i hågen visar upp min nya tygkasse från SCUF. Kassen berättar: jag är glutenfri.

 Engagemanget i SCUF var en stor del av mitt liv fram till 2014 när jag avgick som förbundsordförande. För mig var det på många sätt en välkomnande organisation. Men sedan är jag ju också glutenintolerant, vit, medelklass, cis-kvinna från Stockholm. Det var lätt att glömma bort hur organisationen kunde upplevas av andra och att vi kunde vara exkluderande. Det är viktigt att reflektera och analysera för att på ett bra sätt kunna vara inkluderande. Inkluflera innehåller bra tips på hur det kan göras i din organisation. Jag hoppas att de kan hjälpa dig precis som Medlemsmodellen hjälpte mig.