När vi pratar om att fatta beslut tänker de flesta nog på omröstningar eller konsensusbeslut. Nu i årsmötestider kanske du tänker på acklamation, votering och rösträkning. Men de olika sätten att fatta beslut har sina för- och nackdelar i olika situationer. Här kan du läsa en genomgång av några olika beslutsmetoder och när de är lämpliga att använda.

Lektor Mats Liljegren som undervisar i organisationspsykologi vid Örebro universitet säger att sättet beslut fattas på bör anpassas utifrån flera aspekter:

• Kontexten gruppen finns i – fattas beslut i en demokratisk kontext är det viktigare att de förankras mer och att fler får komma till tals. Det kan vara av mindre intresse i andra sammanhang där det kanske är viktigare att det går snabbt och effektivt.
• Klimat ni vill uppnå i gruppen – vill ni utmana gruppen att utvecklas kan det vara bra att kräva att alla ska vara nöjda, att nå konsensus för att vara kvar i obehaget istället för att få det snabbt avverkat.
• Uppgiftens art – om det är ett mer komplext beslut kan det vara bra att ta in fler åsikter för att få fler perspektiv. Det kan också vara bra att låta experter få mer makt om det är någonting där hög kompetens krävs.
• Gruppens historia – vad finns det för kulturella aspekter som påverkar? Vad har gruppen för vanor?
• Tid och resurser – hur brådskande är beslutet? Om det är mindre tid är det bättre att välja de metoder med lägre nummer i listan nedan. Men om det finns tid och resurser för att fatta ett konsensusbeslut kan det vara gynnsamt.

I boken Joining Together – Group Theory and Group Skills skriver författarna Frank P. Johnson och David W. Johnson om sju olika typer av beslut. De är:

1. Auktoritetsbeslut utan föregående diskussion
2. Expertbeslut
3. Genomsnitt av medlemmars åsikter
4. Auktoritetsbeslut med föregående diskussion
5. Minoritetsbeslut
6. Majoritetsbeslut
7. Konsensusbeslut

1. Auktoritetsbeslut utan föregående diskussion

När beslut behöver fattas snabbt kan det vara bra att chefen eller någon annan som har mandat i frågan fattar beslutet själv. Denna typ av beslutsfattande är fördelaktig när det gäller rutinärenden eller administrativa frågor. Kanske behöver det hastigt fattas beslut om ett mindre inköp, bokas en lokal eller beviljas ledigheter. Det är bra med denna typ av beslut om ledaren har mer kunskap eller är i en situation där det är lättare att hen fattar beslutet själv istället för att dela beslutet med gruppen. I många fall är det däremot så att en person inte har all information och att det är bättre att fatta beslut gemensamt. När fler fattar besluten kan de också förankras mer och det kan också vara hälsosammare för gruppens medlemmar.

2. Expertbeslut

Ibland är det kanske inte gruppens ledare som är bäst lämpad att fatta beslutet utan det finns istället någon som är mer kunnig inom området. Denna typ av beslutsfattande är lämplig när det handlar om ett område där det finns någon som är mer kunnig än andra och det inte finns potentiella vinster med att öppna upp för diskussion med andra. Det kan däremot vara vårt att veta vem som är den mest kunniga och om kompetensen inte finns i resten av gruppen. Dessutom kan det, precis som med auktoritetsbeslut utan föregående diskussion, leda till problem om besluten inte förankras. De kanske inte accepteras av gruppen och därför inte får samma tyngd.

3. Genomsnitt av medlemmarnas åsikter

Ibland träffas inte gruppens medlemmar och har svårt att hitta tid för att genomföra en diskussion. Då kan det vara bra att istället hitta ett genomsnitt mellan gruppmedlemmarnas åsikter. Ska ni bestämma avgiften på en aktivitet kanske några tycker att deltagare ska betala 50 kr och andra tycker 150. Då kan 100 kronor istället bli till en kompromiss, ett medelvärde mellan åsikterna. Denna typ av beslut kan vara bra för att nå ett beslut när det inte hinner nås överenskommelse via samtal. Framförallt är metoden användbar när det är mer rutinmässiga beslut och när deltagarna själva inte är ansvariga för genomförandet. Som programrådsrepresentant har jag varit med och genomfört denna typ av beslut när klassen inte har haft tid att träffas inför ett programråd. Då får alla i klassen möjlighet att svara på frågor om delkurserna och sedan sammanställer jag och den andra klassrepresentanten en gemensam åsikt för klassen utifrån genomsnittet som sedan tas upp på programrådet. Nackdelar med metoden är däremot att deltagarna får mindre utbyte av varandra. Det gör också att eventuella konflikter inte blir lösta och bidrar inte heller till ökat engagemang.

4. Auktoritetsbeslut med föregående diskussion

Precis som i det första förslaget är det en eller flera ansvariga som fattar ett beslut. Men innan de/hen beslutar så får gruppen komma till tals. Detta kan innebära ett snabbare beslut än om fler ska vara med samtidigt som det ger utrymme för att ta in fler perspektiv. Till exempel kan en styrelse fatta beslut i ett ämne men först lägga en fråga på ett medlemsforum för att få in fler åsikter att ha med sig i diskussionen. Eftersom det inte innebär reell makt att säga sin åsikt menar Frank P. och David W. att det inte behöver leda till ökat engagemang för beslutet. Dessutom säger författarna att det kan innebära att gruppens medlemmar inte säger det de verkligen tycker utan snarare det som ledare vill höra för att genom det ställa sig in hos auktoriteten.

5. Minoritetsbeslut

Vanligen när vi pratar om minoritetsbeslut så betyder det att ett beslut fattats i en omröstning där färre än hälften har röstat ja för ett förslag. Till exempel skriver NE om att kommunallagen säger att ett yrkande om bordläggning godkänns om en tredjedel av ledamöterna röstar för att bifalla förslaget. I FÖRNAMN så kallar de denna beslutstyp för minority control och menar alltså inte bara vanliga minoritetsbeslut utan även när en minoritet får mandat att fatta beslut för en grupp. Det kan vara när ett utskott får möjlighet att fatta beslut som en större grupp annars skulle ta. Kanske brukar en styrelse fatta vissa beslut men på grund av tidspress så görs det istället i arbetsutskottet. Nackdelar med detta är såklart att det kan uppstå eller vidmakthålla konflikter. Dessutom är det som i förslagen ovan en mindre möjlighet att få till bra utbyte eftersom alla medlemmar inte är med och kan bidra med sina idéer.

6. Majoritetsbeslut

Omröstningar görs ofta för att spara tid och vanligast är att majoriteten får bestämma. Det kan vara en enkel majoritet där det helt enkelt är över 50% som röstar för ett förslag. Men det kan också vara en kvalificerad majoritet alltså att det krävs mer än hälften. Olika lagar, stadgar och regler har olika andelar. Bland ideella organisationer är det vanligt att stadgarna säger att stadgeändringar kräver att 2/3 röstar för förslaget. Vid andra fall kan det vara 3/4 som ska rösta för bifall medan 5/6 krävs i Regeringsformen vid inskränkningar av vissa fri- och rättigheter. Majoritetsbeslut kan vara mycket bra när det tar för lång tid eller av andra skäl är svårt att nå konsensus. Kanske är det en fråga där det finns olika åsikter och positionerna inte kommer ändras. Det kanske också är för många som är med och fattar beslutet för att konsensus ska vara ett rimligt alternativ. En nackdel är däremot att minoriteten kan uppleva sig marginaliserad och vara motsträvig till genomförandet.

7. Konsensusbeslut

Mats hävdar att konsensusbeslut har ett gyllene skimmer och att Sverige anses vara konsensusbeslutens förlovade land. Det finns fördelar med konsensus och där deltagarna verkligen lyssnar på, och tar till sig varandras perspektiv. När alla gruppmedlemmars kompetenser tas till vara och deltagarna inkluderas blir de mer motiverade att genomföra beslutet. Det ger mer välförankrade beslut och högre ägandeskap. Vi kan dra nytta av heterogenitet och få mer innovativa beslut. Detta är också bra när det är känsliga frågor där det är viktigt att hela gruppen är med på tåget. En nackdel är att det kan vara mycket tidsödande. Det är krävande både för individer och kräver resurser i gruppen.

Vi har gruppdiskussioner på arbetsplatser, i studiecirklar, i behandling och i många andra sammanhang. Oavsett var vi befinner oss kan vi som gruppledare vinna på att inspireras av boken Motiverande samtal med grupper.

Motiverande samtal med grupper är en bok om hur motiverande samtal, MI, kan användas för just grupper. Liria Ortiz och Katarina Ödman Fäldt har skrivit boken och den är framförallt riktad till dig som verkar inom psykosocialt arbete. I det här inlägget kan du ta del av några tips från boken som jag anser går att använda i en stor variation av sammanhang.

Inför att gruppen drar igång

Fundera över hur långa träffarna ska vara och hur ni gör med pauser? Är det en längre träff behövs mer pauser och om det är en kortare träff behövs mindre. Liria och Katarina rekommenderar också att tänka på deltagarnas möjligheter att koncentrera sig. Behöver de kanske fler pauser eller kortare träffar? De tipsar också om att tänka på hur mycket material som ska hinnas med och att anpassa tiden utifrån det. Jag tänker också att det kan vara bra att fundera på hur lång restid deltagarna har. Är det en träff som samlar deltagare som åker längre kan det vara att föredra att ses lite längre men samtidigt att inte sluta allt för sent. Se över vad som passar för deltagarna.

Författarna tipsar också om att fundera över antal deltagare och de säger att 6-8 brukar beskrivas som det optimala antalet för en diskussiongrupp. De säger att det kan fungera med upp till tio deltagare eller färre personer som ned till 3-5. Jag och min klasskompis Olivia Sjöberg är intresserade av gruppinterventioner och frågat olika psykologer vid Örebro universitet om deras tankar om antal deltagare. Vissa menar att det är bättre med en mindre grupp med ungefär fyra deltagare om det är mer privata ämnen som ska diskuteras. Andra säger att gruppen vid start bör vara minst sex personer eftersom det ofta blir avhopp men också för att deltagare som fortsätter kan bli sjuka och att det kan vara svårt att ha en bra träff om det bara är två deltagare. Det finns också de som säger att åtta personer är det allra bästa. De rekommenderade också att tänka över hur stor grupp du klarar själv och när ni bör vara flera gruppledare. Inför att du startar en grupp är det bra att fundera ett extra varv kring för- och nackdelar med olika storlekar på grupper.

Att skapa trygghet i gruppen

Liria och Katarina tipsar om att välkomna deltagare varmt och att visa uppskattning över att de har kommit. För att skapa mer trygghet är det bra att presentera syftet med gruppen och att sedan sätta gemensamma gruppregler. Liria och Katarina säger att det kan vara bra att prata igenom regler och att sätta vissa av dem innan för att sedan besluta gemensamt om andra i gruppen. Kanske är vissa regler grundpremisser för själva träffarna och inte någonting som är öppet för förhandling. Författarna tipsar om att prata om:

• Sekretess – om det är känsliga saker som diskuteras i gruppen är det bra att vara tydlig med vilka saker som är okej att säga och inte utanför rummet.
• Respekt och förhållningssätt – Liria och Katarina skriver ju om hur MI kan användas för grupper och då är det ju logiskt att följa MI i gruppen t ex att acceptera varandras åsikter och att vara nyfiken på varandras tankar istället för att rätta någon annan, säga att det är fel eller döma på andra sätt.
• Gruppledarens roll – kommer hen bidra med information, moderera samtalet mellan deltagarna, hålla tid, se till att alla får komma till tals, ta ansvar för att påminna om regler, dela med sig av egna tankar eller inte?
• Hur deltagarna vill att samtalen ska föras sinsemellan – är det okej att avbryta? Hur visar vi att vi vill säga någonting? Hur visar vi att vi lyssnar?
• Praktiska saker – att komma i tid, användande av mobiltelefoner, om någon behöver pausa, stå upp, röra sig eller liknande.
• Hantering av problembeteenden – Liria och Katarina tar upp återfall som exempel på problembeteenden om det är en grupp som träffas för att hantera missbruk. Men det kan ju också vara andra saker som försvårar det gemensamma arbetet.
• Hantering av frånvaro – vad ska ni göra om någon inte kommer? Vem har ansvar att höra av sig?

Jag har en stark kärlek till gruppkontrakt, spelregler, gruppregler, önskade beteenden eller vad vi nu vill kalla det som beskriver hur vi vill bete oss med varandra inom gruppen. Någonting jag tycker är viktigt är att se till att alla har en gemensam förståelse kring vad en regel betyder. Det är allt för lätt att säga generella påståenden som “vi ska vara schysta mot varandra”. Men vad betyder det i praktiken? Hur syns det i rummet?

Variera metoder för diskussion

Liria och Katarina tipsar om att se över olika diskussionsformat i gruppen.

• Gruppdiskussion – hela gruppen diskuterar
• Runda – en i taget pratar tills att alla har yttrat sig en gång. Det kan antingen vara i tur och ordning där en person börjar och sedan är det personen bredvid som är näst i tur. Det kan också vara mer flexibelt där en person får välja att börja och sedan går turen vidare till en annan person som känner sig redo. När jag jobbade på UNF brukade vi kalla det för popcorn eftersom det hoppade till den som är redo istället för att vara i tur och ordning.
• Smågruppsdiskussion – det kan antingen göras under en längre tid där deltagarna får sätta sig mer enskilt och arbeta med någonting men också bikupor där deltagarna är kvar helgrupp men surrar i mindre grupper 2-3 personer. En metod som Maria Holmström, som undervisar i arbetslivspsykologi, ledarskapspsykologi och organisationspsykologi vid Örebro universitet, rekommenderar för att få trygghet från en liten grupp samtidigt som hela gruppen får ta del av tankarna är att genomföra en vattentrappa. En vattentrappa innebär att gruppen delas in i mindre delar. Helgruppen sitter likt en blomma där alla kan se de flesta i gruppen men den mindre gruppen formar som ett eget blomblad där de är mer vända mot varandra likt en halvcirkel. De mindre grupperna får först samtala med varandra utifrån ett visst ämne. Sedan bryts diskussionerna och en grupp får börja prata med varandra medan de andra grupperna hör på. Sedan fortsätter nästa grupps blomblad att prata med varandra och kan då fortsätta från vad den första gruppen sade eller från vad de pratade om under sitt tidigare samtal. Sedan fortsätter den tredje gruppen som kan bygga på utifrån vad de sagt tidigare eller från vad de tidigare grupperna sagt. Vattentrappan fortsätter tills att alla delgrupper blivit hörda. Det kan göras antingen endast i ett varv eller i flera varv.
• Individuellt arbete – Liria och Katarina tipsar om att låta deltagarna fylla i arbetsblad, göra andra övningar eller att tänka på egen hand för att sedan ta upp tankar i helgrupp. Jag tycker att det är en mycket bra metod att lägga in när deltagare tänkt olika mycket på olika frågor eller behöver olika mycket tid för att formulera sig inför att dela med sig av någonting till gruppen. Jag tycker också att det kan vara bra när det handlar om att anpassa information eller tips från hela gruppen till någonting som passar för just dig som individ.

Är det så att du är nyfiken på motiverande samtal? Då kanske du är intresserad av tidigare blogginlägg om att rulla med motstånd och detta om samtalsmetod.

Titeln antyder att det skett historiska förändringar i synen på ledarskapet. Det är helt sant men i detta inlägg kommer du inte kunna läsa en genomgång över de senaste seklernas tankar om ledarskap. Istället får du följa med på hur mina tankar om ledarskap har förändrats.

Ledarskapskurs som fortfarande inspirerar

Det äldsta inlägget om ledarskap som jag hittat på bloggen är från januari 2011 om en ledarskapskurs jag gick i slutet på 2010. Tipsen och tankarna från den ledarskapskursen matchar fortfarande väl med vad jag tänker idag. Det som jag delade med mig från kursen handlade om självledarskap och hur viktigt det är att reflektera. Eftersom jag letade fram mina anteckningar hittade jag också andra övningar som att vi gjorde livslinje över livshändelser och personer vi träffat som påverkat vårt ledarskap, gett erfarenheter och hur det går att använda detta idag. Jag har ännu inte kollat på min linje från 2010 utan tänker att jag ska göra en ny för att kunna se vad som skett sedan dess och om jag tänker likadant om de tidigare åren. Idag är jag kanske mindre intresserad av att hitta förklaringar kring exakt vad som har gett vad eftersom jag tror att det är allt för lätt att hamna i efterhandskonstruktioner. Men att reflektera kring sina erfarenheter tänker jag är en värdefull övning när det är fokus på lärdomar och erfarenheter och inte att hitta det ultimata svaret på vad som format en.

En annan övning jag tycker var mycket bra är att alla fick tid att påbörja en egen handlingsplan utifrån vad vi ville börja göra, vad vi ville sluta med och vad vi ville fortsätta med. Någonting som skiljer 2019 från 2010 är att jag idag skulle ha mer fokus på beteenden. I min handlingsplan från 2010 finns det till exempel med “peppa” vilket går att tolka på många olika sätt. En sak jag ville fortsätta med var att vara “nytänkande”. Jag hade säkert en tydlig tanke då vad det innebar att vara nytänkande men det hade kunnat underlättas genom att beskriva aktiviteter som “läsa vad andra organisationer gör för att inspireras av deras verksamhet” eller “fundera vilka aktiviteter vi gör av tradition och vad som görs för att närma sig visionen”.

Vikten av misstag och autenticitet

I ett annat inlägg från 2011 går det att läsa om Jan Carlzon och Linda Jansdotter Larsson. Idag är jag mindre intresserad av diskussionen kring att leda generationer på olika sätt. I jämförelser inom generationsstudier finns det absolut skillnader men det blir ofta svepande och vi kan fastna i förenklingar om hur den ena eller andra gruppen är. Jag tycker däremot att deras poänger kring att lära av misstag är viktiga. Dessutom uppskattar jag deras tankar om autenticitet. Att vara genuin kom också upp som ett viktigt tema i intervjun jag gjorde med min syster om hennes ledarskap. Hon berättade att hon först hade tänkt att hon behövde verka på ett visst sätt för att vara ledare men landade sedan i att hon var sig själv och ledare. Peter G. Northouse skriver att autentiskt ledarskap handlar om att vara transparent i relationer och att visa vem du är. Peter skriver också att det handlar om att följa den egna moraliska kompassen. Jan Scherman tog också upp det på en föreläsning jag bloggade om 2016. Då säger han att du måste tro på grundidén för att arbeta för en organisation. Han säger också att du verkligen måste lyssna på andra. Inom autentiskt ledarskap är balanserad processering, att ta till sig information oavsett om ni håller med varandra eller ej, en viktig komponent. Den fjärde delen av autentiskt ledarskap handlar om självinsikt. Sandra rekommenderar att reflektera och fundera på vad du trivs med och när du kommer till din rätt. Det är hjälpsamt för att nå självinsikt. Jan tipsade under föreläsningen också om att lyssna till sig själv.

Autentiskt ledarskap handlar om självinsikt, att följa den egna moraliska kompassen, balanserad processering och relationell transparens.

fritt från Leadership – Theory and practice Peter G. Northouse

Att tala är silver

Kommunikation är en viktig del av ledarskapet, och av det mesta där vi arbetar tillsammans med andra. Någonting jag fortfarande uppskattar från Thomas Lundqvists bok som jag skrev om 2012 är kärleken till tydligheten. När vi är konkreta är det lättare att se när vi pratar om samma saker och när vi tycker olika. De flesta tycker att vi ska visa respekt men om det sedan innebär att räcka upp handen under möten eller om det innebär att använda titlar kanske vi inte är lika överens om. Eftersom jag hade en frälsningsliknande upplevelse av att läsa hans bok har jag tänkt ett tag på att det skulle vara spännande att läsa om den och se vad jag håller med om idag.

En annan person som kopplar kommunikation och ledarskap är Niclas Rönnström. Han betonar att det är skillnad mellan att förstå informationen och när det ger en mer genomgående förståelse som också kan förändra attityder och beteende. Hans föreläsning från 2012 får mig att tänka på en devis vi återkommer till inom Psykologifabriken: att veta är inte att göra.

Att vara eller göra

Tidigare hade jag mer fokus på egenskaper och personlighet. Det går bland annat att läsa om i inlägget från 2012 när jag imponeras av Captain Kathryn Janeway. Peter skriver i Leadership om att den första ledarskapsforskningen var insnöad på just egenskaper och bildade the Great Man Theory där de trodde att vissa karaktärsdrag behövdes för att lyckas med ledarskap och att du behövde födas med dessa rätta egenskaper. Idag, sammanfattar Peter, säger forskningen snarare att olika egenskaper och karaktärsdrag underlättar eller försvårar ledarskap men att alla kan lära sig att bli ledare.

För att komma framåt tillsammans behöver vi göra saker i rätt hastighet, omfattning, nivå och frekvens. Men för att ta oss till målet behöver vi inte bara veta vad som ska göras vi måste också vilja göra det. Hur kan ledarskapet bidra till motivation?

Motivation beskrivs ofta utifrån inre eller yttre motivation. Ibland är det lätt att skilja dem åt. Men gränsen kan också vara lite mer flytande. Self determination theory berättar om att vi motiveras av att uppleva oss som kompetenta, när vi känner samhörighet och när vi får autonomi. Om någon annan påtalar att vi har gjort någonting bra, att vi har utvecklats på jobbet kan det ju antingen ses som extern motivation och att vi vill göra någonting för att andra säger att vi är duktiga men det kan också vara att vi själva påminns om att vi har lärt oss någonting.

Transformerande vs transaktion

Peter G. Northouse skriver i boken Leadership – Theory and Practice att transformerande ledarskap bygger på inre motivation. En ledare fokuserar på fyra i:n som står för:

• Intellektuell utmaning – ledaren stöttar medarbetares kompetensutveckling genom att uppmuntra att ta sig an nya utmaningar, testa nya sätt och att lära sig mer.
• Individuell omtanke – ledaren möter alla enskilda personer i en unik relation med just den personen.
• Inspirerande motivation – ledaren utformar visioner, kommunicerar dem och bjuder in medarbetare att se sig själva i framtidsbilden.
• Idealiserad påverkan – ledaren agerar som förebild och visar vägen genom sina egna beteenden.

Det transformerande ledarskapet är tänkt att få grupper att nå nya höjder och Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet berättar att studier visar att det kan ge goda resultat. I Sverige är det däremot vanligare med ett villkorligt belönande ledarskap, ett konventionellt ledarskap, som bygger på ömsesidigt utbyte genom transaktion.

Det villkorligt belönande ledarskapet baseras på ett utbyte, reciprocitet. Motivationen kommer från att antingen vara med och bestämma målen eller att acceptera mål satta av andra för att sedan se vilka fördelar det innebär att uppnå dem. En annan teori som bygger på detta är Path-Goal Theory där Peter skriver att motivationen kommer från att en person ser att hen kommer kunna klara av en uppgift, att måluppfyllelse kommer innebära en belöning och att den belöningen kommer att vara värdefull. En tredje teori som bygger på transaktion är LMX. Teorin beskriver att medarbetare vill göra det lilla extra och kan tänka sig att göra mer än bara det som står i arbetsbeskrivningen om de har förtroende för att ledaren kommer att ge dem någonting tillbaka.

Feedback och PERMA

I blogginlägget om att skapa ett lyckligare år kan du läsa om PERMA. Martin Seligmans akronym beskriver att positiva känslor, engagemang, relationer, meningsfullhet, och prestation ger motivation. För att bidra till motivation kan en ledare arbeta med gruppen och genom det stötta samhörigheten och relationer. Det går också att ge feedback för att stötta en persons utveckling och upplevelse av kompetens. En ledare kan också hörsamma medarbetares feedback och genom strukturer underlätta engagemang i ett stadium av flow.

Motivation kan se ut på olika sätt och en ledare kan stötta det på många vis. Det är bra att använda flera olika sätt ur sin verktygslåda och att kontinuerligt arbeta med uppföljning på väg mot målet.

För att ledarskap ska lyckas behövs inte bara en ledare utan också såklart en grupp att samarbeta med. Grupper kan se ut på olika sätt, vara i olika faser och ha olika behov. Ledarskapet behöver anpassas till detta.

En teori som tittar på hur olika grupper formas på en arbetsplats är Leader-Member Exchange, LMX. Peter G. Northouse skriver att teorin egentligen fokuserar på individuella relationer mellan ledare och följare. Men genom att dessa relationer har ett ökat eller minskat utbyte så bildas ingrupper och utgrupper. I ingrupper är de medarbetare som gärna gör lite mer än det som förväntas och utifrån det får mer förtroende, resurser eller andra belöningar. I utgrupper är de personer som gör sina uppgifter men håller sig inom det förväntade utan det lilla extra. Peter poängterar att det är viktigt att ledare arbetar för att alla ska vara välkomna in i ingruppen och att de som är i utgruppen behandlas rättvist i enlighet med överenskommelser.

Men grupper kan också bildas av helt andra skäl. Det är viktigt att som ledare se över att personer som får mer inflytande faktiskt får det baserat på sin kompetens och sitt engagemang och inte på att de har samma bakgrund som ledaren, gemensamma intressen eller åsikter i frågor som inte har betydelse för hur arbetet ska genomföras.

Ledarskap utifrån grupputveckling

Susan Wheelans teori beskriver att grupputveckling sker i fyra faser. Den första handlar om trygghet och tillhörighet. Deltagarna frågar sig vad det innebär att vara en del av gruppen och om de verkligen vill vara med. Ledaren behöver här erbjuda trygghet och tydlighet. Direktiva beteenden inriktade på beteenden behövs för att förklara mål, uppgifter och fatta beslut. De stöttande, mer relationsinriktade, beteendena behövs för att bygga tillit inom gruppen och uppmuntra till deltagande.

Den andra fasen om konflikt och opposition innebär mer turbulens när deltagarna fått syn på att det faktiskt finns olikheter i gruppen och att alla inte är ense om vad som är bästa sättet att ta sig till målet. Det kan uppstå subgrupper och personkonflikter. Som ledare är det viktigt att kunna stötta hantering av konflikter och att själv inte ta åt sig av kritik. För att komma framåt är det också hjälpsamt att portionera ut ansvar.

Den tredje fasen om tillit och struktur innebär att det har börjar ordna upp sig och att deltagarna vet mer vart de är på väg och hur det går att samordna det. Ledaren bidrar till gruppen genom att delegera mer av ansvaret, uppmuntra ansvarstagande, agera mer som konsult och att påtala fokus på målet.

Fas fyra kallas för arbete och produktivitet. Här är gruppen mer mogen och kan arbeta effektivt. Undergrupper bygger på funktion och inte gillande. Makten är jämnare fördelad i gruppen och alla kan vara med och bidra. Ledaren låter gruppens medlemmar ta mer plats och agerar snarare som expertmedlem än skeppets kapten som tittar ned på de övriga på däck. Ledaren kontrollerar inte detaljer utan fokuserar på långsiktighet, framtid och visioner samtidigt som hen underlättar för gruppens medlemmar genom att tillföra resurser och avvärja hinder.

För att stötta en grupps utveckling från fas ett till fas fyra kan också de åtta designprinciperna för framgångsrika team användas.:

1. Tydlig grupp med tydligt mål
2. Rättvis balans mellan insats och belöning
3. Rättvist och inkluderande beslutsfattande
4. Uppföljning av överenskomna beteenden
5. Graderade sanktioner för oönskade beteenden
6. Snabb och rättvis konflikthantering
7. Mandat till självbestämmande
8. Koordinering mellan grupper

Teambaserat ledarskap

Peter skriver om att teambaserat ledarskap är mer och mer användbart i en globaliserad tid med mer komplexa uppgifter. I den här ledarskapsstilen handlar det om att fördela makt inom gruppen och att satsa på samarbetet. För att det ska vara framgångsrikt behövs satsningar på förtroende och hjälpsamma beteenden inom gruppen. I boken Leadership – Theory and Practice skriver Peter om att en ledare kan titta på gruppens interna förutsättningar och hur externa faktorer påverkar arbetet. Sedan kan hen välja att antingen bara observera för att vara uppdaterad om läget eller att gå in för att stötta upp eller få bort hinder. När ledaren väljer att agera i gruppen kan det vara genom att stärka upp kompetenser, att facilitera beslut, att strukturera upp eller att förstärka de beteenden hen vill se mer av. När ledaren agerar externt kan det istället vara att nätverka, representera gruppen i olika forum eller att delge relevant information.

Peter säger att denna typ av ledarskap är mer användbar i en föränderlig tid. Detta tas också upp i boken Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team av Oskar Henrikson och andra psykologer på Psykologifabriken. Boken handlar om de åtta ovan nämnde designprinciperna och den sjunde handlar mycket om ett delat ledarskap. Fördelar med att satsa på autonomi och gruppers möjlighet att själva driva processer är att flexibiliteten och initiativtagandet ökar.

Samarbete

För att samarbetet verkligen ska fungera är det viktigt att se varandras bidrag och att kunna bygga på varandras idéer. När vi i klassen diskuterade viktiga ledarskapsfärdigheter så landade flera i konflikthantering. I Ensam eller stark påpekas det att vi kan förebygga många konflikter genom att arbeta med de första fem designprinciperna. När vi arbetar mot det gemensamma målet, upplever rättvisa, får medverka i beslut, uppmuntras när vi gör rätt och ser att vi tar itu med ohjälpsamma beteenden så är det lättare att fungera bra tillsammans.

Ledarskapets uppgift handlar om att föra mot det gemensamma målet. Men hur styrs en skuta och hur ser en ledare till att alla är med i båten? När vi tittar på ledarskap utifrån beteenden som används för att influera kan vi sortera dem utifrån om de fokuserar på uppgift eller relation.

Peter G. Northouse har skrivit en känd bok som heter Leadership – Theory and Practice där han berättar om många olika ledarskapsstilar. En av dem är behavioral approach som tittar på ledarskap utifrån beteenden och antingen sorterar in dem i uppgiftsorienterade eller relationsorienterade.

Uppgiftsorienterade beteenden

Beteenden som fokuserar på uppgiften handlar om att titta på vad som ska göras, hur det ska göras och kopplar det som ska göra till målet. Inom situational approach används dessa beteenden mycket i situationer när medarbetare arbetar med uppgifter som de inte behärskar ännu till fullo. Att tydlig kommunicera vad det är som ska göras är enligt Susan Wheelans teorier bra för nya grupper. Vad innebär olika roller? Vilka uppgifter är de mest centrala? Tydlighet kring mål, roller, önskvärda beteenden är också en viktigt del av ett villkorligt belönande ledarskap. Det är en ledarskapsstil som bygger på transaktionellt ledarskap, du får tillbaka utifrån vad du ger. Målen kan bestämmas gemensamt i gruppen och sedan går det att prata om vilka beteenden och aktiviteter som för gruppen mot målen.

Relationsorienterade beteenden

I denna typ av beteenden är det fokus på relation. Det kan vara riktat mot enskilda individer och vad den personen behöver just i denna stund. Beteenden går också att rikta mot hela gruppen. Precis som att en grupp i sin första fas behöver tydlighet kring uppgiften behöver de också tydlighet kring vad det innebär att vara med i gruppen mer socialt och emotionellt. Ledaren kan bygga trygghet dels genom att föregå med gott exempel men också genom att uppmuntra hjälpsamhet, stöttning och samarbete hos andra. Relationsinriktade beteenden kan handla om att verkligen lyssna, att visa omtanke och medkänsla.

Kommunikation

Oavsett om beteenden fokuserar på relationen eller uppgiften så är det viktigt för en ledare att fundera över kommunikation. Det handlar dels om hur en uttrycker sig, vilka ord som används. Men det är också hur du som ledare agerar. Vad lyfter du upp som framgångar och positiva exempel som du vill att andra inspireras av? Hur agerar du själv som förebild? Hänger det som sägs och det som görs samman? Är visionen bara vackert formulerade plattityder eller är det någonting som kopplas till verksamheten.

Du kanske har hört “du är född till ledare” eller så kanske du har kallat någon annan för “naturlig ledare”. Vi bär många med oss tanken kring att vissa helt enkelt är “ledartypen”. Men vad är egentligen ledartypen och är det vi tänker om ledare alltid rätt sätt att leda?

Peter G. Northouse skriver i den välanvända boken Leadership Theory and Practice om the Great Man theory som bygger på tanken om att en ledare är på ett visst sätt och kan ikläda sig rollen på grund av sina medfödda egenskaper. Peter berättar att flera olika studier tittat på karaktärsdrag och att de som verkar mest genomgående är: sociabilitet, självtilltro, beslutsamhet, integritet och begåvning. Men forskarna har gått från tanken att att en person måste födas med vissa egenskaper för att kunna bli en bra ledare till att tänka att vissa drag kan göra det lättare att lyckas i sitt ledarskap men att alla kan träna och lära sig att bli bra ledare.

Innan jag började på psykologprogrammet tänkte jag att det fanns en ledartyp som generellt var den mest framgångsrika. Jag såg framför mig en karismatisk person som visste vad hen ville och gick ditåt i raska steg. Den bilden av ledarskap går säkert att få här på Sophies värld också där de äldre inläggen kommer från tiden när jag läste försäljning och ledarskap. Däremot uppskattar jag fortfarande tipsen som finns med i bland de allra tidigaste inläggen där Seher Yilmaz under en ledarskapskurs på LSU uppmuntrade till att utbyta tankar med andra ledare och att lägga tid på reflektion. Seher har delat med sig av många bra tips och jag tycker att några andra värdefulla guldklimpar finns i denna intervju.

Självledarskap

Sehers tips får mig att tänka på självledarskap där reflektion är en av de viktiga komponenterna. Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet säger att det finns studier som rekommenderar att lägga häften av tiden på just självledarskap och den andra hälften på ledning av personal och verksamhet. Hon menar att det är viktigt att fundera kring de egna arbetsuppgifterna, att förbereda sig och att tänka kring det egna ledarskapet. En viktigt del inom självledarskapet är också hållbart ledarskap.

Hållbarhet

För att klara av uppdraget i längden är hållbarhet viktigt. När jag läser Leadership Theory and Practice slås jag av hur höga ideal en person måste leva upp till om hen ska klara av att vara på topp som ledare enligt alla teorier. Det är såklart inte möjligt och hade troligen inte ens varit det för vampyrer som aldrig sover.

För ett hållbart ledarskap rekommenderar Maria att tänka på:

• Tydlighet i vad rollen innebär. Vad förväntas? Vad är viktigast?
• Balans mellan ansvar och befogenhet så att rollen är möjlig att genomföra på ett bra sätt.
• Balans mellan arbete och fritid. Enligt forskning av Christin Mellner mår segregerare, de som separerar arbete och fritid, generellt bättre än integrerare, de som har mer flytande gränser.
• Arbete med självinsikt för att bli trygg i sig själv.
• Närvaro av stödfunktioner där ledare kan få praktisk hjälp, emotionellt stöd eller ekonomiskt stöd beroende på vad som behövs.
• Organisationskultur där ledaren själv kan vara en förebild genom att gå hem i tid, äta lunch i lunchrummet istället för att svepa en yogurt vid skrivbordet och att hälsa på kollegorna.

Autenticitet

Peter skriver i sin ledarskapsbok om teorin autentiskt ledarskap som bland annat utgår från ledarens egen moraliska kompass, att vara transparent i relationer med att kommunicera sitt genuina jag, att ha självinsikt och att kunna lyssna på andra oavsett om de håller med dig eller inte. För mig som nyligen skrivit tenta i existentiell psykologi får detta mig att tänka på Martin Buber och äkta möten där vi verkligen försöker lyssna på varandra, förstå varandra och mötas i en jag-du-relation. För att kunna vara ärlig med egna önskemål och avsikter är det hjälpsamt att reflektera kring egna beteenden och behov.

När vi kommer längre från idén om att ledarskap ska vara en medfödd egenskap och att ledare ska se ut på ett visst sätt kan vi lättare få ett ledarskap som kan anpassas till olika situationer. Maria poängterar att även om vi blivit mer inkluderande finns det fortfarande implicita teorier, föreställningar, om vem som är ledare. Idag förknippas det fortfarande i många kretsar med manlighet och det är också vanligt att se vita personer som kan se, gå och på andra sätt fungera enligt normen. Men ledare kan såklart se ut och vara på många olika sätt. Det är någonting som vi kan tänka på både i relation till oss själva, andra vi möter och när vi väljer ledare.

Den kända forskaren Peter G. Northouse beskriver ledarskap som en process. Vad innebär egentligen detta och vad är viktiga aspekter att titta på som ledare? Det jag framförallt tänker på är hur det beskriver vikten av anpassning.

Ledarskapet påverkas av interaktionen mellan ledaren och de som blir ledda, samt hur detta matchas med uppgiften. Dessutom finns allt detta inom en organisation i ett samhälle. Det är många parametrar att ta hänsyn till och kan därför ställa höga krav på anpassning.

Makrofaktorer

När samhället förändras påverkar det också organisationer och den enskilda gruppen. Ett systemperspektiv på ledarskapet påpekar ledarens ansvar att ha en fot inom den egna sfären, i den egna gruppen samtidigt som hen har kontakt med vad som finns utanför för att kunna harmonisera det egna arbetet med vad som eftersträvas i hela enheten, avdelningen, organisationen, branschen, regionen, nationen och internationellt. När jag studerade ledarskap och försäljning på Nackademins yrkeshögskola rekommenderade min lärare i företagsekonomi Nils Danielsson att använda sig av akronymen PEST för att sortera all information från omvärlden. Du undersöker då vad som sker politiskt, ekonomiskt, socialt och teknologiskt, samt hur detta kan påverka arbetet. Alla ledare behöver kanske inte omvärldsbevaka stora skeenden, det kan finnas andra funktioner för det i organisationen. Oavsett om det är ledarens uppgift eller görs av andra i organisationen är det bra att känna till att det stora påverkar det lilla.

Som ledare kan det också vara bra att tänka på hur strukturer och kulturer påverkar i den egna gruppen. I jämförelser över världen visas olika preferenser för ledarskap och i globaliseringens tid kan det därför vara viktigt att som ledare fundera över egna kulturella föreställningar kring ledarskap och hur väl matchade de är med följares uppfattningar. Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet säger att även om stora internationella jämförelsen som GLOBE-studien visar att bilden av gott ledarskap skiljer sig mellan kulturer så är det viktigt att komma ihåg att det finns ännu större intrakulturella skillnader och att vi inte ska sortera in i fack allt för enkelt.

Ett systemperspektiv hjälper en ledare att se den egna gruppen i ett större sammanhang och att reflektera kring vilka anpassningar som behövs för att kunna nå målen och fungera i samklang med andra nivåer.

Det gjort ont när knoppar brister

Vid förändringar är anpassningen extra viktig. Detta beskriver teorin om adaptive leadership som rekommenderar ledaren att ha ett helikopterperspektiv för att få en överblick över skeendet. Det gäller att som ledare kunna identifiera utmaningar och att lyssna både på de medarbetare som håller med och som ledaren gärna samarbetar med och de som är mer motsträviga, kritiska eller negativa. Eftersom det kan upplevas som en osäker tid är det bra med känslomässig stöttning för att kunna hålla fokus på lärande, kreativitet och anpassning.

Anpassning utifrån det interna

Flera ledarskapsteorier handlar om att anpassa sitt ledarskap till gruppen och till individerna som leds, samt till uppgiften som ska utföras och organisationen. En av dem är Path-Goal Theory där ledarskapsbeteenden anpassas utifrån medarbetarnas behov och uppgiften som ska genomföras. I vissa situationer med vissa uppgifter upplever medarbetare större behov av tydlighet medan de i andra fall önskar ett mer medbestämmande och demokratiskt ledarskap. Teorin menar att du som ledare ska se över de olika situationerna för att kunna anpassa dina beteenden till dem.

En annan ledarskapsteori som uppmuntrar till anpassning är situational approach. Här balanserar en ledare nivån av relationsinriktade beteenden och uppgiftsorienterade beteenden utifrån medarbetares motivations- och kompetensnivå. Ett coachande ledarskap innebär en hög nivå av både direktiva, uppgiftsorienterade, beteenden och stödjande, relationsinriktade beteenden. Ledarskap med hög nivå av direktiva beteenden och lägre nivå av stödjande beteenden kallas för direktivt ledarskap. Lågt av båda typer av beteenden kallas för delegerande ledarskap. Lågt inom direktiva beteenden men högt inom stödjande kallas för stöttande ledarskap. När Northouse beskriver teorin poängterar han att det är viktigt att komma ihåg att samma medarbetare kan vara hög och låg inom motivation och kompetens inom olika arbetsuppgifter. Det är alltså inte så att du alltid ska välja samma typ av ledarskap till samma person. En psykolog i din arbetsgrupp kanske är motiverad och kunnig inom vissa behandlingar men inte upplever sig lika trygg i utredningar.

När vi hör ledarskap kan det ge många inre bilder och associationer. Det kan däremot vara svårare att verkligen konkretisera och sätta fingret på. Vem är ledare och vem är det inte? Vad innebär det egentligen att bedriva ledarskap?

Vad är ledarskap?

Med bakgrund i ideell sektor är ordet ledarskap, för mig, tätt sammanlänkat med ordet förtroende. Jag tänker på uppdrag och mandatperioder som beskriver hur länge du innehar din post innan du måste be om förnyat förtroende genom att kandidera om. Men jag tänker också på personen i mörk kostym och som pekar med hela handen. Ledarskap kan se ut på många olika sätt och göras på lika många. Det är någonting jag inte minst har sett nu som psykologkandidat på Psykologifabriken. Leif E. Andersson och Mira Klintrot har skrivit boken OBM – Ledarskapets psykologi För chefer, ledare, projektledare och andra som arbetar med människor. I boken berättar de om Organizational Behavior Management, OBM, alltså ledarskap som baseras på beteendeteori. De definierar att ”ledarskap handlar om att få medarbetare att göra rätt saker, i rätt mängd och i rätt tid.” Tidigare hade jag kunnat rygga tillbaka från den definitionen och skeptiskt rynkat ögonbrynen inför ordet ”rätt”. Det skulle ha gett mig tankar på en upphöjd ledare som med piskan i hand dikterar vad som är rätt och fel. Idag tänker jag att ”rätt saker” lika gärna kan handla om att medarbetare säger till på möten när de inte håller med sin chef som att det kan beskriva att lämna in rapporter på avtalad tid.

En välrenommerad ledarskapsforskare Peter G. Northouse beskriver ledarskap som “en process i vilken en individ influerar en grupp av individer att nå ett gemensamt mål”. I sin bok Leadership: Theory and Practice hänvisar han till Kotters klassiska indelning i att ledarskap och förvaltning inte är samma sak. Det är skillnad mellan att göra saker rätt, bygga strukturer, organisera kring dem och att följa upp, och att göra rätt saker, att peka ut en riktning, dela visionen med andra och att stötta motivationen för gruppen att nå dit.

Ledarskap som process

Northouses fokus på process är någonting som jag uppskattar i och med att det inte går att utöva ledarskap och bli klar utan att det istället är kontinuerliga ansträngningar för att föra människor mot det gemensamma målet. Jag tilltalas också av poängen att det är en interaktion mellan gruppens medlemmar. Ledarskap är inte någonting som endast görs av ledaren i sig själv utan som skapas i kontakten med de som följer. Dessutom påverkas både ledaren och de som blir ledda av sin kontext. Hur är organisationskulturen? Vad händer i branschen? Sker det samhällsförändringar? Påverkar kulturen i stort? För en ledare är det därför viktigt att kunna anpassa sig. Det som fungerade i en grupp i ett sammanhang kanske inte fungerar lika bra i en annan situation.

Ledaren själv

Självledarskap är viktigt för att framgångsrikt fungera som ledare. Maria Holmström som undervisar i ledarskappsykologi på Örebro universitet säger att vissa studier menar att en ledare ska lägga ungefär hälften av sin tid på självledarskap och den andra hälften på att leda andra och på verksamheten. Men vad innebär självledarskap? Jo, det kan vara att förbereda sig, att tänka strategiskt och fundera över att möjliggöra det operativa arbetet mer effektivt, att reflektera.

Influera

För att påverka andra kan vi använda oss av olika typer av beteenden. Northouse skriver att många ledarskapsforskare delar in beteenden i att vara inriktade på uppgifter eller att vara inriktade på relationer. Fokus på uppgiften handlar mer om det som ska göras och hur det ska utföras. Relationsfokuset handlar mer om stöttningen av samarbetet inom gruppen och hur den enskilda personen har det. Andersson och Klintrot fokuserar mycket på beteendeteori som bas för att influera och hur en ledare kan uppmuntra beteenden som hen vill se mer av. Det skulle till exempel kunna göras genom att använda sig av relationsbeteenden som att visa omtanke om hur en medarbetare har det i gruppen och genom det uppmuntra öppen dialog. Det kan också vara fokuserat på uppgifter och en ledare kan berömma och uppmärksamma medarbetare som följer rutiner för hur uppgifter ska göras.

Gruppen av individer

Ledarskapet behöver både anpassas till individuella medarbetare och till gruppen i helhet. Susan Wheelans forskning om grupputveckling är ett sätt att anpassa sig till en grupp. Gruppers utveckling kan vara i fyra olika faser: tillhörighet och trygghet, opposition och konflikt, tillit och struktur, eller Arbete och produktivitet. Dessa olika faser innebär olika behov och stöttas bäst av olika ledarskap.

Northouse skriver om att teamledarskap är viktigare i sammanhang med komplexa uppgifter. I boken Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team av Oskar Henrikson och andra psykologer på Psykologifabriken kan du läsa om Anita Williams Wooleys forskning som säger att en grupps framgång i problemlösning styrs av hur väl gruppmedlemmarna kan dela med sig av information. Att arbeta med samarbete och gruppen är därför hjälpsamt för att lyckas med verksamheten.

Att leda mot det gemensamma målet

För att komma framåt mot målet behöver vi arbeta i samma riktning. För att motiveras att arbeta mot målet säger self determination theory att vi behöver uppleva autonomi, samhörighet och kompetens. Detta är också en grund för transformerande ledarskap som är en ledarskapsteori som bland annat utgår från inspirerande motivation och att ledaren kan kommunicera en vision och hur de som följer kan bli en del av den framtidsbilden. Motivation kan också byggas utifrån det villkorligt belönande ledarskapet som bygger mer på att se konkreta vinster med att arbeta för de uppsatta målen. Om vi når säljmålen kan vi få en bonus. Om vi genomför alla planerade utbildningsträffar kommer vi få uppskattning. Om vi klarar veckans besök blir det finfika på fredag.

Ledarskapet innehåller många olika aspekter och innebär många anpassningar för att på bästa sätt kunna föra gruppen i riktning mot det gemensamma målet.

Med bakgrund i ideell sektor tänker jag alltid att demokrati är en grundpelare och att beslut ska vara väl förankrade i organisationer. När jag sedan har arbetat i näringslivet och i det offentliga har jag insett att det såklart inte är en självklarhet på alla platser. Den tredje designprincipen i Ensam eller stark handlar om rättvist och inkluderande beslutsfattande. I detta inlägg kan du få några tips om hur det kan ske i din organisation.

I Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team kan du läsa om att gemensamt fattade beslut inte bara är bra för att de är välgrundade och har många viktiga perspektiv. Det är också viktigt för arbetsmiljön att få vara med i beslut som påverkar ens egen situation på jobbet. Men hur mycket påverkar det? Jo, det undersökte Catherine Heaney och hennes forskarteam genom att sammanställa många tidigare studier. De hittade att delaktighet i viktiga beslut var en av de viktigaste sätten för att förebygga arbetsrelaterad ohälsa.

Positiv arbetsmiljö och hållbart välbefinnande är fokusområden för Psykologifabriken. Det är också vad som genomsyrar boken Ensam eller stark som psykologkonsulterna har skrivit utifrån Elinor Ostroms designprinciper och forskning i psykologi och arbetsmiljö. Eftersom jag valde att bli psykolog just på grund av mitt intresse för organisationer och arbetsmiljöfrågor är det väldigt roligt att just nu göra praktik på Psykologifabriken. Nu när jag bland annat leder insatser för ungdomsorganisationers styrelser är det också väldigt givande att ha en bakgrund i ungdomsrörelsen.

Tiden i ungdomsrörelsen har gett mig en stark kärlek till post-it-lappar. Ett av träningstipsen som finns med i Ensam eller stark bygger också på kreativa mötesmetoder och användning av klisterlappar:

Bra beslut med trappstegstekniken

Fatta beslut i tre steg för att få in fler perspektiv och åsikter. Börja enskilt för att sedan ta upp i helgrupp. Fördelen med det är att vi oftast får fler unika bidrag till diskussionen istället för att vi fastnar i att nicka åt varandra och hålla med om det första förslaget som kommer upp.

1. Låt alla skriva på egna post-it-lappar (eller digitalt, andra papper eller vad ni nu föredrar)
2. Gå en runda och låt alla berätta sina tankar
3. Fatta beslut baserat på alla olika tankar

En del av min kärlek till post-it är för att det är så smidigt att kunna klustra. Har du och jag skrivit någonting liknande så kan vi lätt flytta runt dessa lappar för att visa att de hör samman. Det är lätt att sortera runt utifrån teman. Detta fungerar såklart bara på fysiska möten när alla kan se lapparna. Så om du inte är förälskad i post-it så går det såklart bra att skicka i en mejltråd, i kommentarstråden i Skypemötet eller vad som nu passar bra för ert möte. Den viktigaste delen är egentligen bara att alla ska få fundera enskilt och att det ska bli lättare att ta upp tankar som inte ligger i linje med majoritetsåsikten.

För att fatta beslut gemensamt behöver vi ju nämligen se till att alla kommer till tals. Om du vill veta mer om hur det går att göra så kan du läsa Ensam eller stark (som just nu är på kampanj), hitta fler psykologiska träningstips om detta på habitud.se eller höra av dig till Psykologifabriken.

Att fatta beslut gemensamt ger inte bara bättre arbetsmiljö. Det ger också bättre beslut.