Vi har gruppdiskussioner på arbetsplatser, i studiecirklar, i behandling och i många andra sammanhang. Oavsett var vi befinner oss kan vi som gruppledare vinna på att inspireras av boken Motiverande samtal med grupper.

Motiverande samtal med grupper är en bok om hur motiverande samtal, MI, kan användas för just grupper. Liria Ortiz och Katarina Ödman Fäldt har skrivit boken och den är framförallt riktad till dig som verkar inom psykosocialt arbete. I det här inlägget kan du ta del av några tips från boken som jag anser går att använda i en stor variation av sammanhang.

Inför att gruppen drar igång

Fundera över hur långa träffarna ska vara och hur ni gör med pauser? Är det en längre träff behövs mer pauser och om det är en kortare träff behövs mindre. Liria och Katarina rekommenderar också att tänka på deltagarnas möjligheter att koncentrera sig. Behöver de kanske fler pauser eller kortare träffar? De tipsar också om att tänka på hur mycket material som ska hinnas med och att anpassa tiden utifrån det. Jag tänker också att det kan vara bra att fundera på hur lång restid deltagarna har. Är det en träff som samlar deltagare som åker längre kan det vara att föredra att ses lite längre men samtidigt att inte sluta allt för sent. Se över vad som passar för deltagarna.

Författarna tipsar också om att fundera över antal deltagare och de säger att 6-8 brukar beskrivas som det optimala antalet för en diskussiongrupp. De säger att det kan fungera med upp till tio deltagare eller färre personer som ned till 3-5. Jag och min klasskompis Olivia Sjöberg är intresserade av gruppinterventioner och frågat olika psykologer vid Örebro universitet om deras tankar om antal deltagare. Vissa menar att det är bättre med en mindre grupp med ungefär fyra deltagare om det är mer privata ämnen som ska diskuteras. Andra säger att gruppen vid start bör vara minst sex personer eftersom det ofta blir avhopp men också för att deltagare som fortsätter kan bli sjuka och att det kan vara svårt att ha en bra träff om det bara är två deltagare. Det finns också de som säger att åtta personer är det allra bästa. De rekommenderade också att tänka över hur stor grupp du klarar själv och när ni bör vara flera gruppledare. Inför att du startar en grupp är det bra att fundera ett extra varv kring för- och nackdelar med olika storlekar på grupper.

Att skapa trygghet i gruppen

Liria och Katarina tipsar om att välkomna deltagare varmt och att visa uppskattning över att de har kommit. För att skapa mer trygghet är det bra att presentera syftet med gruppen och att sedan sätta gemensamma gruppregler. Liria och Katarina säger att det kan vara bra att prata igenom regler och att sätta vissa av dem innan för att sedan besluta gemensamt om andra i gruppen. Kanske är vissa regler grundpremisser för själva träffarna och inte någonting som är öppet för förhandling. Författarna tipsar om att prata om:

• Sekretess – om det är känsliga saker som diskuteras i gruppen är det bra att vara tydlig med vilka saker som är okej att säga och inte utanför rummet.
• Respekt och förhållningssätt – Liria och Katarina skriver ju om hur MI kan användas för grupper och då är det ju logiskt att följa MI i gruppen t ex att acceptera varandras åsikter och att vara nyfiken på varandras tankar istället för att rätta någon annan, säga att det är fel eller döma på andra sätt.
• Gruppledarens roll – kommer hen bidra med information, moderera samtalet mellan deltagarna, hålla tid, se till att alla får komma till tals, ta ansvar för att påminna om regler, dela med sig av egna tankar eller inte?
• Hur deltagarna vill att samtalen ska föras sinsemellan – är det okej att avbryta? Hur visar vi att vi vill säga någonting? Hur visar vi att vi lyssnar?
• Praktiska saker – att komma i tid, användande av mobiltelefoner, om någon behöver pausa, stå upp, röra sig eller liknande.
• Hantering av problembeteenden – Liria och Katarina tar upp återfall som exempel på problembeteenden om det är en grupp som träffas för att hantera missbruk. Men det kan ju också vara andra saker som försvårar det gemensamma arbetet.
• Hantering av frånvaro – vad ska ni göra om någon inte kommer? Vem har ansvar att höra av sig?

Jag har en stark kärlek till gruppkontrakt, spelregler, gruppregler, önskade beteenden eller vad vi nu vill kalla det som beskriver hur vi vill bete oss med varandra inom gruppen. Någonting jag tycker är viktigt är att se till att alla har en gemensam förståelse kring vad en regel betyder. Det är allt för lätt att säga generella påståenden som “vi ska vara schysta mot varandra”. Men vad betyder det i praktiken? Hur syns det i rummet?

Variera metoder för diskussion

Liria och Katarina tipsar om att se över olika diskussionsformat i gruppen.

• Gruppdiskussion – hela gruppen diskuterar
• Runda – en i taget pratar tills att alla har yttrat sig en gång. Det kan antingen vara i tur och ordning där en person börjar och sedan är det personen bredvid som är näst i tur. Det kan också vara mer flexibelt där en person får välja att börja och sedan går turen vidare till en annan person som känner sig redo. När jag jobbade på UNF brukade vi kalla det för popcorn eftersom det hoppade till den som är redo istället för att vara i tur och ordning.
• Smågruppsdiskussion – det kan antingen göras under en längre tid där deltagarna får sätta sig mer enskilt och arbeta med någonting men också bikupor där deltagarna är kvar helgrupp men surrar i mindre grupper 2-3 personer. En metod som Maria Holmström, som undervisar i arbetslivspsykologi, ledarskapspsykologi och organisationspsykologi vid Örebro universitet, rekommenderar för att få trygghet från en liten grupp samtidigt som hela gruppen får ta del av tankarna är att genomföra en vattentrappa. En vattentrappa innebär att gruppen delas in i mindre delar. Helgruppen sitter likt en blomma där alla kan se de flesta i gruppen men den mindre gruppen formar som ett eget blomblad där de är mer vända mot varandra likt en halvcirkel. De mindre grupperna får först samtala med varandra utifrån ett visst ämne. Sedan bryts diskussionerna och en grupp får börja prata med varandra medan de andra grupperna hör på. Sedan fortsätter nästa grupps blomblad att prata med varandra och kan då fortsätta från vad den första gruppen sade eller från vad de pratade om under sitt tidigare samtal. Sedan fortsätter den tredje gruppen som kan bygga på utifrån vad de sagt tidigare eller från vad de tidigare grupperna sagt. Vattentrappan fortsätter tills att alla delgrupper blivit hörda. Det kan göras antingen endast i ett varv eller i flera varv.
• Individuellt arbete – Liria och Katarina tipsar om att låta deltagarna fylla i arbetsblad, göra andra övningar eller att tänka på egen hand för att sedan ta upp tankar i helgrupp. Jag tycker att det är en mycket bra metod att lägga in när deltagare tänkt olika mycket på olika frågor eller behöver olika mycket tid för att formulera sig inför att dela med sig av någonting till gruppen. Jag tycker också att det kan vara bra när det handlar om att anpassa information eller tips från hela gruppen till någonting som passar för just dig som individ.

Är det så att du är nyfiken på motiverande samtal? Då kanske du är intresserad av tidigare blogginlägg om att rulla med motstånd och detta om samtalsmetod.

Titeln antyder att det skett historiska förändringar i synen på ledarskapet. Det är helt sant men i detta inlägg kommer du inte kunna läsa en genomgång över de senaste seklernas tankar om ledarskap. Istället får du följa med på hur mina tankar om ledarskap har förändrats.

Ledarskapskurs som fortfarande inspirerar

Det äldsta inlägget om ledarskap som jag hittat på bloggen är från januari 2011 om en ledarskapskurs jag gick i slutet på 2010. Tipsen och tankarna från den ledarskapskursen matchar fortfarande väl med vad jag tänker idag. Det som jag delade med mig från kursen handlade om självledarskap och hur viktigt det är att reflektera. Eftersom jag letade fram mina anteckningar hittade jag också andra övningar som att vi gjorde livslinje över livshändelser och personer vi träffat som påverkat vårt ledarskap, gett erfarenheter och hur det går att använda detta idag. Jag har ännu inte kollat på min linje från 2010 utan tänker att jag ska göra en ny för att kunna se vad som skett sedan dess och om jag tänker likadant om de tidigare åren. Idag är jag kanske mindre intresserad av att hitta förklaringar kring exakt vad som har gett vad eftersom jag tror att det är allt för lätt att hamna i efterhandskonstruktioner. Men att reflektera kring sina erfarenheter tänker jag är en värdefull övning när det är fokus på lärdomar och erfarenheter och inte att hitta det ultimata svaret på vad som format en.

En annan övning jag tycker var mycket bra är att alla fick tid att påbörja en egen handlingsplan utifrån vad vi ville börja göra, vad vi ville sluta med och vad vi ville fortsätta med. Någonting som skiljer 2019 från 2010 är att jag idag skulle ha mer fokus på beteenden. I min handlingsplan från 2010 finns det till exempel med “peppa” vilket går att tolka på många olika sätt. En sak jag ville fortsätta med var att vara “nytänkande”. Jag hade säkert en tydlig tanke då vad det innebar att vara nytänkande men det hade kunnat underlättas genom att beskriva aktiviteter som “läsa vad andra organisationer gör för att inspireras av deras verksamhet” eller “fundera vilka aktiviteter vi gör av tradition och vad som görs för att närma sig visionen”.

Vikten av misstag och autenticitet

I ett annat inlägg från 2011 går det att läsa om Jan Carlzon och Linda Jansdotter Larsson. Idag är jag mindre intresserad av diskussionen kring att leda generationer på olika sätt. I jämförelser inom generationsstudier finns det absolut skillnader men det blir ofta svepande och vi kan fastna i förenklingar om hur den ena eller andra gruppen är. Jag tycker däremot att deras poänger kring att lära av misstag är viktiga. Dessutom uppskattar jag deras tankar om autenticitet. Att vara genuin kom också upp som ett viktigt tema i intervjun jag gjorde med min syster om hennes ledarskap. Hon berättade att hon först hade tänkt att hon behövde verka på ett visst sätt för att vara ledare men landade sedan i att hon var sig själv och ledare. Peter G. Northouse skriver att autentiskt ledarskap handlar om att vara transparent i relationer och att visa vem du är. Peter skriver också att det handlar om att följa den egna moraliska kompassen. Jan Scherman tog också upp det på en föreläsning jag bloggade om 2016. Då säger han att du måste tro på grundidén för att arbeta för en organisation. Han säger också att du verkligen måste lyssna på andra. Inom autentiskt ledarskap är balanserad processering, att ta till sig information oavsett om ni håller med varandra eller ej, en viktig komponent. Den fjärde delen av autentiskt ledarskap handlar om självinsikt. Sandra rekommenderar att reflektera och fundera på vad du trivs med och när du kommer till din rätt. Det är hjälpsamt för att nå självinsikt. Jan tipsade under föreläsningen också om att lyssna till sig själv.

Autentiskt ledarskap handlar om självinsikt, att följa den egna moraliska kompassen, balanserad processering och relationell transparens.

fritt från Leadership – Theory and practice Peter G. Northouse

Att tala är silver

Kommunikation är en viktig del av ledarskapet, och av det mesta där vi arbetar tillsammans med andra. Någonting jag fortfarande uppskattar från Thomas Lundqvists bok som jag skrev om 2012 är kärleken till tydligheten. När vi är konkreta är det lättare att se när vi pratar om samma saker och när vi tycker olika. De flesta tycker att vi ska visa respekt men om det sedan innebär att räcka upp handen under möten eller om det innebär att använda titlar kanske vi inte är lika överens om. Eftersom jag hade en frälsningsliknande upplevelse av att läsa hans bok har jag tänkt ett tag på att det skulle vara spännande att läsa om den och se vad jag håller med om idag.

En annan person som kopplar kommunikation och ledarskap är Niclas Rönnström. Han betonar att det är skillnad mellan att förstå informationen och när det ger en mer genomgående förståelse som också kan förändra attityder och beteende. Hans föreläsning från 2012 får mig att tänka på en devis vi återkommer till inom Psykologifabriken: att veta är inte att göra.

Att vara eller göra

Tidigare hade jag mer fokus på egenskaper och personlighet. Det går bland annat att läsa om i inlägget från 2012 när jag imponeras av Captain Kathryn Janeway. Peter skriver i Leadership om att den första ledarskapsforskningen var insnöad på just egenskaper och bildade the Great Man Theory där de trodde att vissa karaktärsdrag behövdes för att lyckas med ledarskap och att du behövde födas med dessa rätta egenskaper. Idag, sammanfattar Peter, säger forskningen snarare att olika egenskaper och karaktärsdrag underlättar eller försvårar ledarskap men att alla kan lära sig att bli ledare.

För att komma framåt tillsammans behöver vi göra saker i rätt hastighet, omfattning, nivå och frekvens. Men för att ta oss till målet behöver vi inte bara veta vad som ska göras vi måste också vilja göra det. Hur kan ledarskapet bidra till motivation?

Motivation beskrivs ofta utifrån inre eller yttre motivation. Ibland är det lätt att skilja dem åt. Men gränsen kan också vara lite mer flytande. Self determination theory berättar om att vi motiveras av att uppleva oss som kompetenta, när vi känner samhörighet och när vi får autonomi. Om någon annan påtalar att vi har gjort någonting bra, att vi har utvecklats på jobbet kan det ju antingen ses som extern motivation och att vi vill göra någonting för att andra säger att vi är duktiga men det kan också vara att vi själva påminns om att vi har lärt oss någonting.

Transformerande vs transaktion

Peter G. Northouse skriver i boken Leadership – Theory and Practice att transformerande ledarskap bygger på inre motivation. En ledare fokuserar på fyra i:n som står för:

• Intellektuell utmaning – ledaren stöttar medarbetares kompetensutveckling genom att uppmuntra att ta sig an nya utmaningar, testa nya sätt och att lära sig mer.
• Individuell omtanke – ledaren möter alla enskilda personer i en unik relation med just den personen.
• Inspirerande motivation – ledaren utformar visioner, kommunicerar dem och bjuder in medarbetare att se sig själva i framtidsbilden.
• Idealiserad påverkan – ledaren agerar som förebild och visar vägen genom sina egna beteenden.

Det transformerande ledarskapet är tänkt att få grupper att nå nya höjder och Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet berättar att studier visar att det kan ge goda resultat. I Sverige är det däremot vanligare med ett villkorligt belönande ledarskap, ett konventionellt ledarskap, som bygger på ömsesidigt utbyte genom transaktion.

Det villkorligt belönande ledarskapet baseras på ett utbyte, reciprocitet. Motivationen kommer från att antingen vara med och bestämma målen eller att acceptera mål satta av andra för att sedan se vilka fördelar det innebär att uppnå dem. En annan teori som bygger på detta är Path-Goal Theory där Peter skriver att motivationen kommer från att en person ser att hen kommer kunna klara av en uppgift, att måluppfyllelse kommer innebära en belöning och att den belöningen kommer att vara värdefull. En tredje teori som bygger på transaktion är LMX. Teorin beskriver att medarbetare vill göra det lilla extra och kan tänka sig att göra mer än bara det som står i arbetsbeskrivningen om de har förtroende för att ledaren kommer att ge dem någonting tillbaka.

Feedback och PERMA

I blogginlägget om att skapa ett lyckligare år kan du läsa om PERMA. Martin Seligmans akronym beskriver att positiva känslor, engagemang, relationer, meningsfullhet, och prestation ger motivation. För att bidra till motivation kan en ledare arbeta med gruppen och genom det stötta samhörigheten och relationer. Det går också att ge feedback för att stötta en persons utveckling och upplevelse av kompetens. En ledare kan också hörsamma medarbetares feedback och genom strukturer underlätta engagemang i ett stadium av flow.

Motivation kan se ut på olika sätt och en ledare kan stötta det på många vis. Det är bra att använda flera olika sätt ur sin verktygslåda och att kontinuerligt arbeta med uppföljning på väg mot målet.

För att ledarskap ska lyckas behövs inte bara en ledare utan också såklart en grupp att samarbeta med. Grupper kan se ut på olika sätt, vara i olika faser och ha olika behov. Ledarskapet behöver anpassas till detta.

En teori som tittar på hur olika grupper formas på en arbetsplats är Leader-Member Exchange, LMX. Peter G. Northouse skriver att teorin egentligen fokuserar på individuella relationer mellan ledare och följare. Men genom att dessa relationer har ett ökat eller minskat utbyte så bildas ingrupper och utgrupper. I ingrupper är de medarbetare som gärna gör lite mer än det som förväntas och utifrån det får mer förtroende, resurser eller andra belöningar. I utgrupper är de personer som gör sina uppgifter men håller sig inom det förväntade utan det lilla extra. Peter poängterar att det är viktigt att ledare arbetar för att alla ska vara välkomna in i ingruppen och att de som är i utgruppen behandlas rättvist i enlighet med överenskommelser.

Men grupper kan också bildas av helt andra skäl. Det är viktigt att som ledare se över att personer som får mer inflytande faktiskt får det baserat på sin kompetens och sitt engagemang och inte på att de har samma bakgrund som ledaren, gemensamma intressen eller åsikter i frågor som inte har betydelse för hur arbetet ska genomföras.

Ledarskap utifrån grupputveckling

Susan Wheelans teori beskriver att grupputveckling sker i fyra faser. Den första handlar om trygghet och tillhörighet. Deltagarna frågar sig vad det innebär att vara en del av gruppen och om de verkligen vill vara med. Ledaren behöver här erbjuda trygghet och tydlighet. Direktiva beteenden inriktade på beteenden behövs för att förklara mål, uppgifter och fatta beslut. De stöttande, mer relationsinriktade, beteendena behövs för att bygga tillit inom gruppen och uppmuntra till deltagande.

Den andra fasen om konflikt och opposition innebär mer turbulens när deltagarna fått syn på att det faktiskt finns olikheter i gruppen och att alla inte är ense om vad som är bästa sättet att ta sig till målet. Det kan uppstå subgrupper och personkonflikter. Som ledare är det viktigt att kunna stötta hantering av konflikter och att själv inte ta åt sig av kritik. För att komma framåt är det också hjälpsamt att portionera ut ansvar.

Den tredje fasen om tillit och struktur innebär att det har börjar ordna upp sig och att deltagarna vet mer vart de är på väg och hur det går att samordna det. Ledaren bidrar till gruppen genom att delegera mer av ansvaret, uppmuntra ansvarstagande, agera mer som konsult och att påtala fokus på målet.

Fas fyra kallas för arbete och produktivitet. Här är gruppen mer mogen och kan arbeta effektivt. Undergrupper bygger på funktion och inte gillande. Makten är jämnare fördelad i gruppen och alla kan vara med och bidra. Ledaren låter gruppens medlemmar ta mer plats och agerar snarare som expertmedlem än skeppets kapten som tittar ned på de övriga på däck. Ledaren kontrollerar inte detaljer utan fokuserar på långsiktighet, framtid och visioner samtidigt som hen underlättar för gruppens medlemmar genom att tillföra resurser och avvärja hinder.

För att stötta en grupps utveckling från fas ett till fas fyra kan också de åtta designprinciperna för framgångsrika team användas.:

1. Tydlig grupp med tydligt mål
2. Rättvis balans mellan insats och belöning
3. Rättvist och inkluderande beslutsfattande
4. Uppföljning av överenskomna beteenden
5. Graderade sanktioner för oönskade beteenden
6. Snabb och rättvis konflikthantering
7. Mandat till självbestämmande
8. Koordinering mellan grupper

Teambaserat ledarskap

Peter skriver om att teambaserat ledarskap är mer och mer användbart i en globaliserad tid med mer komplexa uppgifter. I den här ledarskapsstilen handlar det om att fördela makt inom gruppen och att satsa på samarbetet. För att det ska vara framgångsrikt behövs satsningar på förtroende och hjälpsamma beteenden inom gruppen. I boken Leadership – Theory and Practice skriver Peter om att en ledare kan titta på gruppens interna förutsättningar och hur externa faktorer påverkar arbetet. Sedan kan hen välja att antingen bara observera för att vara uppdaterad om läget eller att gå in för att stötta upp eller få bort hinder. När ledaren väljer att agera i gruppen kan det vara genom att stärka upp kompetenser, att facilitera beslut, att strukturera upp eller att förstärka de beteenden hen vill se mer av. När ledaren agerar externt kan det istället vara att nätverka, representera gruppen i olika forum eller att delge relevant information.

Peter säger att denna typ av ledarskap är mer användbar i en föränderlig tid. Detta tas också upp i boken Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team av Oskar Henrikson och andra psykologer på Psykologifabriken. Boken handlar om de åtta ovan nämnde designprinciperna och den sjunde handlar mycket om ett delat ledarskap. Fördelar med att satsa på autonomi och gruppers möjlighet att själva driva processer är att flexibiliteten och initiativtagandet ökar.

Samarbete

För att samarbetet verkligen ska fungera är det viktigt att se varandras bidrag och att kunna bygga på varandras idéer. När vi i klassen diskuterade viktiga ledarskapsfärdigheter så landade flera i konflikthantering. I Ensam eller stark påpekas det att vi kan förebygga många konflikter genom att arbeta med de första fem designprinciperna. När vi arbetar mot det gemensamma målet, upplever rättvisa, får medverka i beslut, uppmuntras när vi gör rätt och ser att vi tar itu med ohjälpsamma beteenden så är det lättare att fungera bra tillsammans.