Varför fick hon mer beröm än vad jag fick? Varför har hen högre lön? Hur kommer det sig att han har klättrat snabbare i karriären? När vi inte ser varför insatser bedöms och belönas olika är det lätt att det upplevs som orättvist. Vad behövs för att balansen mellan insats och belöning upplevs som rättvis? Det berättar princip 2 i Ensam eller stark och detta blogginlägg om.

Ett experiment som alltid gör mig så glad att tänka på studerade rättvisa med primater. Två apor gjorde samma uppgift. De fick en sten av experimentledaren och lämnade sedan tillbaka den. När de lämnade tillbaka den fick de gurka som belöning. Allt löper på smidigt. Frid och fröjd. Men sedan får den ena apan en vindruva. Den andra apan ser det, blir upprörd. Gör om samma stenlämnarbeteende och tänker ”nu får jag väl ändå en vindruva”. Men icke! Det blir en gurkbit till. Nu har det gått för långt! Apan kastar tillbaka gurkan mot experimentledaren.

Experimentet är en tydlig illustration på att vi kan välja att avstå helt från belöning om vi tycker att belöningen är orättvis. Katarina Gospic gav ett annat exempel på det under sin föreläsning om beslutsprinciper. Hon lät oss i publiken tänka på vad vi skulle svara på ett erbjudande om att dela på en 100-lapp. Om du tackar ja till erbjudandet får du 20 kr och Katarina från 80. Om du tackar nej får ni 0 kr vardera. Katarina säger att det brukar vara ungefär 50-50. Trots att 20 kr är mer än 0 kr så väljer många bort dem för att det känns orättvist att Katarina ska få 80.

Nu när det igår var internationella kvinnodagen tänker jag också mycket på orättvisa löner mellan kvinnor och män. SCB visade att den genomsnittliga kvinnan tjänar 88% av mäns lön. Dessutom vittnar många kvinnor om att inte få erkännande på samma sätt som män för samma insatser. Det här är verkligen någonting som många organisationer kan behöva se över för att få en bättre balans mellan insats och belöning för alla oavsett kön.

SCB berättade under 8 mars om den genomsnittliga kvinnan. De berättade bland annat om en orättvis ekonomisk ersättning. Hur ser det ut i er organisation med balansen mellan insats och belöning?

I Ensam eller stark kan du också läsa om att det inte bara spelar roll om vi belönar rättvist. Det spelar också roll vad vi belönar. Det är lätt att fastna i att belöna resultat. Men om det bara är resultat som uppskattar så kan alla ansträngningar falla i skymundan. Ibland har vi svårt att nå samma resultat oavsett ansträngningar. Det är lättare att sälja paraplyn i ösregn än vad det är i solsken oavsett hur många kunder du visar upp dina fina paraplyer för. Att bara belöna ansträngningar kan vara ett sätt att ge mer kontroll och att genom det förbättra arbetsmiljön.

För egen del tycker jag också att det är lättare att vara nöjd med en insats om jag fokuserar på aktivitetsmål, tittar på ansträngningarna, än när jag ensidigt fokuserar på resultatet. Många uppgifter kan också fortsätta i all oändlighet. Hur ska jag veta att jag pluggat tillräckligt under en dag? Hur ska jag veta om jag har jobbat färdigt? Jag tycker att tidsenhet är det lättaste sättet att mäta. Ibland testar jag andra sätt. Som i förra veckan när jag på tåget till Östersund bestämde mig för att gå igenom presentationen två gånger för att se över om jag visste vad jag ville få fram med varje bild i presentationen. Efter två gånger tittade jag en extra gång på dem jag skrivit upp som svaga länkar. Sedan var jag klar och kunde gå över till andra arbetsuppgifter. Hur mäter du dina ansträngningar? Finns det någon möjlighet att belöna dessa beteenden istället för att fastna i att bara titta på resultat?

Om du är sugen på att få en föreläsning om rättvis fördelning mellan insats och belöning eller andra principer från Ensam eller stark så kan du läsa om vad Psykologifabriken gör här.  Annars går det såklart också att läsa boken Ensam eller stark eller bara att sitta och fundera hur tydligt det är med vad som belönas och på vilket sätt i din organisation. Just nu är boken på kampanj med anledning av att det är Internationella kvinnodagen och att många har berättat att den har hjälpt arbetet med att följa upp organisationsförändringar efter Metoo.

Den första av åtta designprincipen för framgångsrika team i boken Ensam eller stark handlar om tydlig grupp med tydligt mål. Men vad är egentligen mål och hur hjälper det gruppen? Hur gör det att team får ett mer hållbart samarbete? Här i bloggen har jag skrivit om mål flera gånger från olika perspektiv. Idag handlar det framförallt om mål på tre nivåer och hur mål formuleras SMARTA.

Varför tre nivåer?
Jo, för att vi blir mer motiverade när vi ser hur arbetet vi gör som individer spelar roll i ett sammanhang. När vi har tre nivåer med vision, syfte och specifika mål kan vi både se varför vi gör någonting, vad det är vi ska göra och hur det ska göras.

Vi kan se att lägga tid på att justera mötesanteckningar efter ett styrelsemöte är viktigt för en långsiktig dokumentation men är också ett sätt att konkret säkerställa demokratin. Att du gör kvittoredovisning kanske är tråkigt men är väldigt viktigt för bokföringen och en stabil ekonomi. Att ha den fluffigare visionen att titta mot gör det lättare att se vad som sedan är bra att göra. När jag jobbade på Ungdomens nykterhetsförbund var visionen alltid väldigt tydlig och vi påminde varandra om att vi arbetade för en demokratisk och solidarisk värld fri från droger. Okej, vision, syfte och specifika mål fungerar för organisationer. Men är det samma sak på individnivå?

På Örebro universitet föreläser David Åkerlund om terapi och har tagit upp mål på tre nivåer: värderad riktning, övergripande behandlingsmål och konkreta målbeteenden. Samma tre nivåer, men andra ord, använder Linton och Flink i sin bok 12 verktyg i KBT. De pratar om att utgå från värderingar för att sätta långtidsmål och delmål på kortare tid.

I Ensam eller stark poängterar Psykologifabrikens psykologer som skrivit boken att vision och syfte hjälper de specifika målen. När vi har börjat landa i varför vi ska gå och vart vi är på väg kan vi ta stegen i den riktningen.

Hur gick det att vara SMART?
När jag läste säljledning och kvalificerad försäljning fick jag första gången höra akronymen SMART. Om jag någonsin har trott på kärlek vid första ögonkastet så var det då.

Specifikt handlar om att det ska vara tydligt vad det är som menas. Privat kanske vi har mål att leva hälsosammare. Men vad menar vi egentligen med det? Handlar det om att göra fler mindfullnessövningar? Att promenera oftare? Att äta mer vegetariskt?
Mätbart innebär att sätta en siffra för att kunna göra en säker bedömning om vi har nått målet eller inte. Om vi säger att vi vill värva fler medlemmar, hur många är det? Vill vi öka samarbetsprojekt mellan olika avdelningar? Med hur många procent?
Accepterat betyder att alla vars arbete påverkas av målet tycker att det är okej att arbeta utifrån det. Målet är erkänt och alla ser hur målet och visionen hör samman.
Realistiska mål är bra eftersom det ger oss möjligheter att fira. Är målet omöjligt blir det mindre motiverande. Vi behöver kunna se att våra ansträngningar tar oss framåt och inte bara är en droppe i havet.
Tidssatt beskriver att vi bestämmer för vilken period målet gäller så att vi vet när vi ska göra de olika aktiviteterna för att nå målet.

Dessa är de fem aspekterna av mål i grundmodellen SMART. Det finns också fler aspekter i längre varianter av SMART. David Åkerlund föreslår SMARTA mål.

Aktivitetsstartande innebär att målen ska stimulera till beteenden. Det är generellt effektivare att få in beteenden som att gå på promenad oftare än att sluta kolla på serier. Ett tips som Psykologifabrikens tidigare praktikant Leo Vincentsen rekommenderar som minnesregel är död mans regel. Du väljer alltså ett mål där du kan lyckas bättre än en död person. Troligen kommer en död människa lyckas bättre än dig på att inte hänga framför Netflix. Men du går (till zombieapokalypsen kommer) antagligen på fler promenader.

Vad kan jag göra nu?
Har du mål för ditt jobb, ditt ideella engagemang eller någonting annat du gör? Då kan du passa på att se över om dessa mål stämmer överens med visionen. Kolla också om de följer akronymen SMART. Du kan också gärna se om något av träningstipsen på habitud.se kan hjälpa dig att formulera mål eller att nå dina mål.

Om du är sugen på att få en föreläsning om mål eller andra principer från Ensam eller stark så kan du läsa om vad Psykologifabriken gör här.

Förra veckan gick Psykologifabriken på Opera. Under kvällen skämtades det om att vi nu gjorde vanlig “teambuilding”. Psykologifabriken brukar istället satsa på att ha retreathelger med fokus på mål. Målen tas sedan upp löpande under året och genom det förenas gruppen. Denna bild är däremot också med väldigt mycket glädje. För såklart, om vi har tydliga mål för att stötta det gemensamma arbetet är det ju inte fel att också äta middag och se opera då och då.

Psykologifabrikens psykologkonsulter har skrivit boken Ensam eller stark utifrån Elinor Ostroms åtta designprinciper för framgångsrika team. Men hur kan det se ut i praktiken? Förra måndagen startade min första praktikvecka av 15 på Psykologifabriken och i detta inlägg kan du läsa om de 8 designprinciperna och hur jag ser dem efterlevas i verksamheten.

1: Vad är ert Domedagsberg? Tydlig grupp med tydligt mål

I boken Ensam eller stark går det att lära sig om mål utifrån Frodos kamp att förstöra härskarringen. Som läsare får du lära dig om att se på mål utifrån tre nivåer: vision, syfte och specifika mål. Det är den fluffigare visionen som hjälper det mätbara syftet att kunna välja konkreta och specifika målbeteenden som beskriver hur du ska ta dig framåt.

Jag känner mig mer som en del av gruppen när jag ser hur målen för praktiken matchar de övergripande verksamhetsmålen. Praktiken utgår från en prioriteringslista vilket hjälper mig att se över vilka arbetsuppgifter jag ska ta först. Jag har denna vecka fått se över målriktade beteenden och sätta SMART:a mål för de prioriterade uppgifterna. Nu när jag vet att det viktigaste arbetet jag gör under denna praktikperiod är att rekrytera höstens praktikant hjälper det mig att se över vilken ordning jag gör uppgifter och ur jag lägger upp min vecka. Min roll blir tydligare och jag ser vilka specifika beteenden som tar mig mot syftet och mot den gemensamma visionen att Psykologifabriken gör psykologi lättförestålig, tillgänglig och användbar för att ge alla möjlighet till ett hållbart välbefinnande.

2: Färre jetplan stärker samarbete Rättvis fördelning mellan insats och belöning

När det är tydligt om vilka beteenden som för oss närmre målet så vet vi vad det är som ska belönas. I Ensam eller stark kan du också läsa rekommendationen att ge belöning för ansträngningar. Ibland kan vi fastna i att belöna resultat. Om vi utöver belöning av resultat också belönar ansträngningar kan det ge en upplevelse av kontroll. Det kan också upplevas som en mer förutsägbar, balanserad och rättvist belöning.

Det jag sett under denna praktikvecka är att Psykologifabriken tydligt belönar ansträngningar. Jag tycker att det är väldigt uppmuntrande att bli belönad utifrån någonting jag kan påverka själv.

3: Prata sönder pyramiderna Rättvist och inkluderande beslutsfattande

För att få välgrundade mål är det viktigt att ta in fler perspektiv och fler personer som engagerar sig. I Ensam eller stark poängteras att vi dessutom får en bättre arbetsmiljö om vi själva får påverka besluten som påverkar oss.

Ett tydligt sätt jag tycker att detta efterföljs på Psykologifabriken är att vi varje vecka har avstämning där alla får ta upp punkter på dagordningen. Perspektiv tas in till verksamhetsprioriteringar och sedan får alla tycka till om utkast till beslut innan större beslut tas. Att jag har fått sätta mål för min praktikperiod är också ett tydligt tecken.

4: Vad kan Super Mario lära oss om feedback? Uppföljning av överenskomna beteenden

Psykologifabriken arbetar aktivt med att uppmuntra beteenden som skapar samarbete, långsiktighet och altruism. Detta är också någonting de rekommenderar för andra i boken Ensam eller starkt, workshops och blogginlägg. För min del tycker jag att det har varit tydligt i hur de aktivt uppmuntrar att jag ställer frågor, att jag kommer med förslag och att jag berättar vad jag vill lära mig under praktiken.

5: Evolutionen av låtsasjobbande, gnäll och andra problembeteenden Graderade sanktioner för ohjälpsamma beteenden

Här är det viktigt att ha små åtgärder som sedan kan trappas upp om det sker större överträdelser. Det enda jag har tänkt på är när vi pratade om att hoppa över lunch för att vara med på möte som ett problembeteende och att självuppoffrande beteenden inte ska förväxlas med snällhet. Då var det tydligt fokus på beteende och inte person samt att det fångades upp tidigt.

6: Konfliktens födelse och död Snabb och rättvis konflikthantering

Jag har hittills inte sett konflikter under min tid på Psykologifabriken. Det kan såklart bero på att jag har varit på plats så kort tid. Men det kan ju också vara så att det finns färre konflikter eftersom Psykologifabriken aktivt arbetar med tydlig grupp, tydliga mål, rättvis fördelning av belöning, inkluderande beslutsfattande, uppföljning av överenskomna beteenden och sanktioner för ohjälpsamma beteenden.

7: Teamet kan självt Mandat till självbestämmande

I Ensam eller stark kan du läsa om hur självständighet underlättar att hitta den egna motivationen och att det också ger mer aktiva medarbetare. Att det dessutom kan öka flexibilitet och innovation är ju också trevliga fördelar. På Psykologifabriken tycker jag att det syns tydligast genom att alla är med och fattar beslut om det gemensamma för att sedan få styra mycket över det egna arbetet.

8: Riv murarna Koordinering med andra grupper

Principerna kan användas för att beskriva samarbete mellan grupper precis som att det beskriver samarbete inom grupperna. Med gemensamma mål går det att få enighet över gruppgränser. Det går också att motverka diskriminering med de åtta principerna. Jag har hittills inte tänkt på samarbete mellan grupper inom Psykologifabriken eftersom jag inte tycker att det är några tydliga grupper att tala om på det sättet. Jag har inte heller tänkt på samarbetet mellan Psykologifabriken och andra samarbetspartners. Men någonting jag har lärt mig är att samarbetet mellan grupper också beror på hur väl respektive grupp fungerar enligt de åtta principerna. På den fronten känner jag mig trygg med att Psykologifabriken kan säga att de lever som de lär.

Under praktikens första vecka kunde du följa med mig på Örebro universitets Instagram. Tack alla som följde med under premiärveckan. Du som läser här är varmt välkommen att följa med under de kommande 14 veckorna.

Vill du lära dig mer om de åtta principerna rekommenderar jag verkligen boken Ensam eller stark eller såklart att kontakta Psykologifabriken. Du kan under praktiken mejla mig på sophie@psykologifabriken.se. Om du också är psykologstudent är du varmt välkommen att söka praktik till hösten. Känner du en psykologstudent är du varmt välkommen att tipsa andra om att söka.

Ordet mobbning får mig direkt att tänka på skolans värld och på organisationen Friends. Men problemen med utsatthet, kränkningar och exkludering från gruppen förekommer också bland vuxna på arbetsplatser. Enligt författarna Kristina Östberg och Lasse Eriksson så är det vanligt förekommande. De har skrivit boken Mobbning på arbetsplatsen – Handbok i att slå tillbaka där de både beskriver vad mobbning är, ger en teoretisk bakgrund och praktiska tips. 


Kristina Östberg är legitimerad psykoterapeut som har skrivit boken tillsammans med artisten Lasse Eriksson. Jag har hört flera rekommendera boken och också hört berättelser om hur den har varit hjälp. Böcker som hjälper har alltid positiva inslag. Det finns delar jag uppskattar med boken men också annat som skaver. Det första jag reagerar på är “att slå tillbaka”. Jag tycker att det är viktigt att poängtera egen agens och att du inte behöver finna dig i alla situationer. Men jag tycker inte att titeln rimmar illa både med bokens innehåll eller med vad jag tänker är positiva ageranden. Jag associerar direkt till hämnd, öga för öga, tand för tand. Tipsen för att hantera situationen handlar snarare om att flytta tillbaka fokus på den som utsätter dig för kränkande beteenden. Vad menar hen med sitt agerande?

Någonting jag verkligen uppskattar med Mobbning på arbetsplatsen är hur tydligt boken lyfter upp att mobbning inte behöver ha någonting med dig som individ att göra. De lägger ansvaret på ledarskapet, de som utöver mobbning och på gruppen. Det tror jag är ett bidragande skäl till varför personer upplever sig hjälpta av boken.

Men vad är då mobbning? Kristina och Lasse hänvisar till forskaren Gunilla Björk som i sin bok Mobbning: en fråga om makt? skriver att det handlar om en serie kränkningar där den som blir mobbad blir inkompetensförklarad. Inkompetensförklaringen innebär att den som mobbas får mindre makt i det aktuella spelet. Spelet har regler som kan gå stick i stäv med de öppna och formella reglerna. För att få vara med i spelet måste du godta reglerna som skapas av den/de som för tillfället har mer makt i gruppen. De som spelar vill få mer makt och ökat handlingsutrymme. Mobbning är alltså en fråga om makt. Mobbning på arbetsplatsen lyfter att det är i osäkerhet som makten finns. Författarna skriver om osäkerhetszoner där de vanliga reglerna suddas ut eller aldrig har varit tydliga. Istället är det den som mobbar som kan styra över vilka beteenden som är rätt och riktiga, vad det är som är bra och dåligt och vem som är godkänd och inte.

Är jag mobbad? Kristina och Lasse listar olika kännetecken på att vara mobbad från George Bach och Ronald M. Deutsch bok där de säger att du är mobbad om du upplever att:

1. du tillfälligt tappar fotfästet och inte vet hur du ska återfå kontrollen,
2. du känner dig vilsen och inte vet vart du ska vända dig,
3. du blir “ertappad” och känner dig skamsen utan egentlig anledning,
4. du känner dig avtrubbad, förvirrad, desorienterad,
5. du har förlorat balansen, som om mattan ryckts bort under dig,
6. du ges dubbla budskap men känner dig oförmögen eller för osäker för att be om ett förtydligande,
7. du missbedömt din ställning och “läget” yrkesmässigt och socialt,
8. du är oförmögen att hantera brutna löften och förväntningar som inte infrias,
9. en för dig viktig dröm har gått förlorad,
10. du möts av illvilja där du förväntade dig uppskattning och stöd,
11. man kör med dig, som om du inte kan styra över din egen situation,
12. det som nyss kändes tydligt och klart plötsligt känns rörigt och svårt att överblicka,
13. du fylls av en obehaglig, egendomlig, tomhetskänsla,
14. du vill fly från allt men känner dig fastfrusen, oförmögen att röra dig,
15. du har en vag misstanke om att något inte står rätt till.

Kristina Östberg och Lasse Erikssons bok är lättläst och ger infallsvinklar som kan vara till nytta. Framförallt tror jag den är bra som grundbok för personer som inte har läst mycket tidigare om mobbning, grupper, härskartekniker och därför vill ha en lättillgänglig bok.

Vi är många som har varit stressade på jobbet. Akut stress som följa av återhämtning behöver inte påverka vår hälsa. Däremot kan långvarig stress vara ett stort hälsoproblem och arbetsmiljöproblem. Arbetsmiljöverket tog därför fram föreskrifter om social och organisatorisk arbetsmiljö som började gälla förra året. Det finns flera olika modeller som beskriver hur arbetsmiljön ska vara för att vi ska må så bra som möjligt. Här kan du få ta del av fyra olika perspektiv som kan vara till nytta i arbetsmiljöarbetet. 

Krav-kontroll-stöd
Modellen beskriver tre olika parametrar som påverkar arbetsmiljön och huruvida vi blir stressade eller inte av jobbet. Krav handlar om vilka formella och informella krav som ställs på en anställd och som hen upplever ställs. Kontroll beskriver den anställdes egna möjlighet att påverka sin egen arbetssituation, om hen har autonomi och möjlighet att vara med i beslutsfattandet. Hen som har kontroll kan påverka arbetstider och arbetsmängd. Stöd blev först senare en del av modellen och adderar ett perspektiv om samarbete och chans att få hjälp, råd och stöttning av andra. Modellen som har tagits fram av Karasek och Theorell är enligt Maria Holmström som undervisar i arbetslivspsykologi vid Örebro universitet en enkel och pedagogisk modell som är ett bra diskussionsunderlag för både individer, grupper och organisationer. Däremot så utgår den från självskattningar och det är svårt att mäta objektiva faktorer som krav i en enhet som “upplevelser”.

Effort-reward
Modellen om insats och belöning kan enligt Holmström med fördel kombineras med Krav-kontroll-stöd. På egen hand beskriver Siegrists modell framförallt om en anställd upplever att insatsen och belöningen står i proportion till varandra. Finns det en obalans upplever den anställde ett obehag som kan utvecklas till stress. Det kan vara lätt att tro att vi endast upplever obehag när vi får en för liten belöning än vad vi anser är rimlig för vår insats. Men Holmström poängterar att det också kan vara tvärt om. Om vi anser att belöningen är orimligt hög jämfört med vår insats kan vi också uppleva obehag. Holmström ger som exempel att vi får allt för hög lön kan vi uppleva att vi behöver arbeta mer. Men vi vill kanske inte jobba mer än vad vi gör istället skulle vi vilja ha mer tid för vänner, familj och fritidsintressen.  Vi vill kunna rättfärdiga belöningen och kan annars uppleva att vi måste ge en högre insats än vad vi är villiga att göra om belöningen blir för stor.

Vitaminmodellen
Påverkar alla faktorer på samma sätt? Nej, det är vad vitaminmodellen vill beskriva. Till en viss nivå ser det likadant ut. Vi behöver krav, kontroll, stöd, belöning, rättvisa och andra faktorer till en viss nivå för att få en bra arbetsmiljö. Men när vi har nått den nivån påverkar en ökning av de olika faktorerna på olika sätt. Warr jämförde detta med vitaminer. Det finns vattenlösliga vitaminer och när vi till exempel äter mer C-vitamin än vad vi behöver så försvinner det ur kroppen när vi går på toaletten. Så länge intaget är i tillräcklig mängd så kommer det vara på en konstant nivå. Vi har allting som behövs och även om vi överdoserar gör det varken till eller från. En faktor som NAMN menar fungerar på det här sättet är status. Om vårt arbete ger oss status så höjer det vårt välbefinnande kopplat till jobbet till en viss nivå. När vi har gått över den nivån skadar det oss inte men det ger inte heller fler vinster. Så är däremot inte fallet med de fettlösliga vitaminerna. De fettlösliga vitaminerna binds mer i kroppen och det går att få för mycket av dem. Upp till en viss nivå behöver arbetsmiljöfaktorerna alltså finnas för anställdas välbefinnande och mer kan öka välbefinnandet till en gräns är nådd och det istället försämrar. Kontroll kan enligt Maria Holmström vara en sådan faktor. Det hjälper oss att hantera vår situation och ger meningsfullhet men har vi allt för mycket kontroll kan det påverka arbetsmiljön negativt eftersom det blir ensamt och kan upplevas som ett för stort ansvar. Vi kan få ett gränslöst arbete som kan gå ut över andra delar i livet och så kan vi ha svårt att veta när vi har gjort tillräckligt. Den här modellen hjälper till att förklara hur olika faktorer påverkar olika och att det inte hjälper att alltid öka på mer och mer av endast en arbetsmiljöfaktor.

Rättvisa
För att vi ska må bra på arbetet behöver vi dessutom rättvisa. Vad innebär då det? Ja, det finns olika typer av rättvisa som påverkar arbetsmiljön. Maria Holmström lyfter dessa tre:

• Distributiv rättvisa – Utfallet är rättvist. Det vill säga att samma insats ger samma utdelning oavsett vem som gör det t ex alla som har samma tjänst kommer att få samma lön.
• Procedural rättvisa – Beskriver att det är en rättvis process t ex en objektiv skattning i rekrytering så att alla kompetenser bedöms rättvist inte utifrån att vi gillar eller ogillar kandidaterna.
• Relationell rättvisa – Handlar om att vi ses som lika värda och bemöts likvärdigt oavsett tillhörighet i olika sociala grupper. 

Om du har läst om balansteorins koppling till motivation t ex i detta blogginlägg vet du också att upplevelsen av rättvisa påverkar vår motivation.

Vad gör vi om det inte finns en bra balans? 
Då behöver vi kompromissa. Maria Holmström säger att det ofta blir en eller flera av dessa konsekvenser:

1. Vi sänker kvaliteten i arbetet 
2. Vi ökar ansträngningen
3. Vi arbetar övertid eller hoppar över raster
4. Vi tar risker

Jag tycker att det också kan översättas till vi tar risker för oss själva, andra eller annat. Ibland kan det vara rimligt och försvarbart men ibland så kan vår familj, våra kunder, vi själva eller andra medmänniskor råka riktigt illa ut och det är inte alltid ett pris värt att betala. Jag är därför mycket glad över att Arbetsmiljöverkets föreskrifter för ett systematiskt arbetsmiljöarbete har gällt i snart ett år och jag hoppas att de kommer bidra till en bättre arbetsmiljö för många i Sverige.

När arbetsmiljön inte är balanserad kan vi känna oss inburade och stressade. Att använda vitaminmodellen eller andra modeller som beskriver vad som gör en god arbetsmiljö kan hjälpa för att skapa balans på en arbetsplats. Hur ser det ut på ditt jobb?

Nu när vi har ett nytt år är vi många som sätter upp mål för året. Många för privatlivet men också många för arbetet. Nu är vi inne på årets andra vecka men hur ska vi orka de kommande femtio? Här kan du lära dig mer om olika teorier för motivation. 

Maria Holmström som undervisar i arbetslivspsykologi poängterar att motivation är komplext och att det sällan räcker att endast använda en teori. Du kan därför läsa här om de fyra olika teorierna som Holmström presenterar är: behovsteori, balansteori, förväntansteori och förstärkningsteori.

Behovsteori
En av de mest kända psykologerna (i alla fall av min erfarenhet utifrån vad andra frågat mig om sedan jag börjat studera) är Maslow vars teori behovspyramiden eller behovstrappan är en hierkisk behovsteori. Tatiana Trifan som också undervisar i psykologi vid Örebro universitet är negativ till att Maslows behovstrappa är så erkänd bland allmänheten eftersom det finns mycket forskning som visar att nivåerna inte är så fasta. Till exempel kan vi visst dela med oss av vår mat även när det är matbrist eftersom vi anser att den sociala samvaron är viktigt. Att vi måste ha tillgodosett behovet av mat innan vi går högre upp i trappan och fokuserar på social samvaro stämmer alltså inte. Maslow kanske inte ska skrotas helt men att se det tydligt uppdelat som steg verkar inte vara det bästa sättet att beskriva våra behöv. Ett annat sätt att dela in behov i hierarkier är Herzbergs modell som visar behov indelat i två kategorier de som höjder motivationen och de som inte ger plus men som behövs för att vi inte ska bli missnöjda: motivationsfaktorer och hygienfaktorer.

Det finns också andra behovsteorier som inte bygger på en hierarki mellan de olika behoven utan helt enkelt listar viktiga behov för vår motivation. En sådan modell är Job Characteristic Model som listar fem viktiga behov för motivation på arbetet:

1. Kunskapsvariation 
2. Identifikation med arbetet
3. Mening med arbetet
4. Autonomi
5. Återkoppling

Balansteori
Balansteorin går ut på att minska diskrepans och på så sätt nå balans. Ett sätt att tänka på det är Adams Equite modell som handlar om balans mellan insats och belöning. Den distributiva rättvisan påverkar motivationen. Alltså om jag ser att jag som har samma arbetsuppgifter, ansvar och erfarenhet som en kollega men får en lägre lön och sämre förmåner så kan det påverka min motivation negativt. Om jag däremot ser att vi alla som ger samma insats får samma utfall är det positivt för min motivation. Ett annat sätt att, likt Korman, mena att vi eftersträvar en balans mellan vår självbild och bilden av arbetet och vår arbetsroll. Om jag till exempel anser mig vada en människa med hög moral och omsorg om andra kanske jag inte upplever balans om jag jobbar för att hjälpa tobaks- och alkoholindustrin att hitta nya kunder. Som en människa som lever i enlighet med mina värderingar om medmänsklighet skulle jag då hitta mer balans om jag istället marknadsförde tågresor, danskurser, vegetarisk mat eller någonting annat som är bra för min omgivning.

Vad är det du vill ha motivation för under året? Stämmer det överens med bilden du har av dig själv? Upplever du att det är rättvist och att insatsen är rimlig för belöningen?

Förväntansteori
Förväntansteori bygger på att det finns en förväntan om att ansträngning kommer leda till resultat. Resultatet kommer innebära en belöning och den kommer vi finna värdefull. Vrooms insrumentalitetsteori, som förväntansteori också kallas, utvecklades sedan av Bandura. Bandura menar att individer själva är aktiva och kan anpassa vår ansträngning så att det överensstämmer med våra egna mål. Det kan till exempel vara så att vi har ett mål att få de bästa dansarna att komma till dansutbildningen. Men egentligen vill dansskolan att så många som möjligt ska söka. Istället för att annonsera brett kanske vi då riktar oss mer för att nå en mer nischad grupp som kanske inte är de som helst skulle söka till vår dansskola utan snarare är de som vi som individer är mest sugna på att få till dansskolan. Här har vi alltså satt vårt eget mål framför organisationens mål. Jensen och Meckling studerade tvärt emot Bandura när indvider satte organisationens mål framför sina egna. Men det går också att sätta mål i linje med både individers och organisationer. Locke och Latham studerade sin goal-setting theory där målen sattes gemensamt för att få individers och organisationers mål att stämma överens.

Hur ser dina förväntningar ut? Tror du att ansträngningen kommer leda till ett resultat som kan ge dig en värdefull belöning? Ligger dina mål i linje med en organisations mål?

Förstärkningsteori
Du har kanske hört om Skinner och sett bilder på honom tillsammans med vita duvor. Skinner är känd inom behaviorismen där han bland annat visade med hjälp av duvor att belöningar kan få oss att utföra uppgifter. Förstärkningsteorin bygger på operant betingning som Skinner arbetade med inom inlärningsteorin. Det innebär alltså att teorin beskriver hur vår motivation och våra beteenden styrs av konsekvenserna efter vi har utfört handlingen.

Vad händer när du presterar i enlighet med ditt mål? Kommer du få någon positiv respons som ökar chansen att du är motiverad att genomföra beteendet igen? Vad kan du göra för att få mer positiv förstärkning och få hjälp med motivationen av den positiva upplevelsen.

Det krävs motivation för att orka tuffa på.

Lyssna! Det var Jan Schermans första medskick under föreläsningen Att leda med engagemang och känslor på Örebro universitet. Jag slogs av hur mycket slitna ord kan behövas och upplevde hur stor nytta de kan göra när jag lyckades övervinna mitt initiala motstånd och kunde ta del av Jans följande tips under föreläsningen.

Varför var jag då motsträvig i starten? Det började med att Jan Scherman sade att det var roligt att föreläsa i Örebro istället för uppnosiga stockholmare. Det fortsatte med ett, som för mig kändes som långt, intro där han pratade om sin uppväxt och bjöd in till handuppräckningar om vilka som mindes saker som skedde 30-40 år innan jag föddes.

Vad hände sedan? Jo, när Jan pratade om att lyssna insåg jag att det var just det jag inte gjorde. Jag blev frustrerad över inledningen där jag upplevde att han försökte skapa en gemenskap i publiken där jag inte ingick. Så länge jag hade kvar frustrationen reagerade jag mer på när han återkommande bad om ursäkt för att presentationsbilder var från Stockholm än att faktiskt försöka förstå vad han ville förmedla med bilderna och det han kunde ge till mig. Utifrån erfarenheter från att vara TV-chef, debattör och författare talade han om ledarskap och tipsen var bland annat: lyssna på dig själv, lyssna på andra, våga ta risker, våga visa känslor och ha tålamod.

Tips 1: Lyssna på dig själv
Det kan vara lätt att omge sig med jasägare och det kan också vara lätt att råka halka in i det, vilja vara en i gänget och göra rätt för sig i gruppen. Jan använder Torgny Segerstedts ord “Det är ej rådligt att handla emot sitt samvete” när han poängterar vikten av att följa sina egna värderingar och att vara rädd om den egna rösten. Det har sitt pris att gå emot sina värderingar men det har också sitt pris att kritisera arbetsgivaren. Jan poängterar att du får göra en bedömning om vilka strider du vill ta men du måste se till att du tror på grundidén för att kunna vara på en arbetsplats. Jag skulle till exempel inte kunna arbeta för vapenindustrin eller alkoholindustrin eftersom det går emot mina grundvärderingar. Jan gav exemplet att du inte kan jobba på TV4 om du ogillar kommersiell TV.

Tips 2: Lyssna på andra
Luta dig tillbaka och lyssna. Det är lätt att prata själv, förklara sitt perspektiv och att förmedla sitt budskap. För att du ska kunna förstå den andra behöver du reflektera. Jan tipsar om att att ta in den andras perspektiv. Fundera över vad som sägs och vad som inte sägs. Varför säger den här personen det här till mig vid det här tillfället? När du lyssnar öppnas det upp möjligheter. Jans bildpresentation var fylld av foton på bänkar som han själv fotat. För Jan är bänken en symbol för att ta det lugnt och reflektera. När du lyssnar, luta dig helt enkelt tillbaka på bänken och se den andras utgångspunkt.

Tips 3: Våga ta risker
Jan sade med eftertryck att det är skillnad mellan att göra rätt och att inte göra fel. Den som fokuserar på att inte göra fel tenderar att inte göra någonting alls. Du behöver ta risker för att våga göra rätt. Jan menar att det är extra viktigt att göra det i svåra tider. Det är när det är svårt som organisationen behöver en nytändning, nya idéer och vägar. För att komma till de nya banorna menar Jan att det är mångfald behövs. Mångfalden ger olika perspektiv och om chanser att säga emot den gängse uppfattningen och att komma med nya förslag så ger det mer till verksamheten än om de upptrampade spåren följs om och om igen. Jan är medveten om att det kan vara svårt men poängterar att det är vad som behövs för framgång. Stryk därför “det har vi aldrig gjort så det kommer inte fungera” och “det har vi gjort och det fungerade inte”.

Tips 4: Våga visa känslor

Känslorna är viktiga enligt Jan. Själv har han haft ilskna samtal med många olika personer och säger att det är bättre att vara öppen med känslorna. Det märks oavsett så det är bättre att vara öppen än att ha en tryckt stämning. Jan lyfter att det är viktigt att hitta en nivå som passar och att komma ihåg att be om ursäkt när det behövs. Ursäkterna är extra viktiga som chef där du är en förebild.

Tips 5: Tålamod

Tålamod kan egentligen ses som en sammanfattning. Jan poängterar att i bara det ordet finns så mycket. Du måste acceptera att saker tar tid när du leder en förändring. Som ledare måste du kunna sticka ut näsan. Det gör ont men är någonting som du måste tåla. Modet behövs också för att kunna förändra, ta risker och att se nya perspektiv.

Jan Scherman på Örebro universitet med en bänk i bakgrunden.

Jag har läst ett antal ledarskapsböcker. Du har kanske läst ännu fler. Men inte ens tillsammans kommer vi kunna läsa alla ledarskapsböcker som finns. Därför får du här tips på en läsvärd ledarskapsbok där Lisa bra tips och dessutom får dig att tänka och fundera vad som passar bäst för dig som ledare. Brinna! Att göra skillnad som ledare i en ideell organisation kommer nu i nytryck. 

När bokens första utgåva kom ut 2012 var jag förbundsordförande för Svenska Celiakiungdomsförbundet och hade många funderingar på hur jag skulle leda en organisation med över 7000 medlemmar. Jag brottades med hur jag skulle hinna med allting jag ville uppnå, det årsmötet gett i uppdrag, vad personalen önskade, vad olika medlemsföreningar efterfrågade och ytterligare andra behov. Jag ville ha allt
och jag ville ge allt. Att prioritera var svårt. Livet gick inte alltid ihop
med att vara den ledaren jag ville samtidigt som jag skulle lyckas på mitt
arbete, vårda mitt äktenskap och andra viktiga relationer plus att själv må
bra. Jag sällade mig till skaran som svarade “det är mycket nu” när
andra frågade hur jag mådde. Hur länge har detta tillfälliga ”nu” pågått? Det frågar jag idag mig själv och andra när jag hör de exakta orden eller en
omformulering.

Ibland har jag uppfattat att det är fint att vara upptagen.
Jag har upplevt att det inom unga civilsamhället anses åtråvärt att ha mycket att göra eftersom du då är viktig. Rebecka Carlsson och Björn Lindgren berättar i Brinna! att de också upplever att det kan bli martyrskap och offermentalitet. Istället för att tänka på hur många timmar de har arbetat tänker de istället hur de ligger till med målen. I början av tiden som språkrör för Grön Ungdom var det lätt att likställa sena arbetsdagar med att jobba hårt vilket gav en känsla av att duga. Efter en tid som ledare landade de i att istället fundera över vad de vill uppnå.

Ett sätt att fundera över vad du vill uppnå som ledare är att prioritera utifrån ditt ledarskapsmanifest. Har du inte något ledarskapsmanifest?  I Brinna! tipsar Lisa Moraeus om att skapa ett utifrån tre perspektiv:

1.       Hur definierar du uppdraget?
2.       Vad vill du förändra med ditt ledarskap?
3.       Vilka värderingar vill du ska genomsyra ditt ledarskap

En svårighet jag upplevde som ordförande var att behålla styrelsens engagemang mellan mötena.
De sex gånger per år som vi träffades väcktes entusiasm och en stor vilja att förändra. Det glödde starkt efter mötet men intensiteten var ibland svår att hålla uppe. Martina Anlér var ordförande i Röda korsets Ungdomsförbund och berättar i Brinna! om att hon arbetar för att känslan av sammanhang ska finnas inte bara under mötena utan hela tiden i styrelsen. För att kunna bidra till det såg hon till att lära känna alla i styrelsen och hitta vad de verkligen brinner för och vill bidra med.

Martina Alnérs andra tips för att alla ska känna ansvar och brinna:

•       Ge regelbunden återkoppling
•       Sätt gemensamma regler för arbetet
•       Fira segrar och ha roligt

Vill du läsa mer? I Brinna! kan du läsa
intervjuer med  olika ledare, tips från författaren Lisa Moraeus och
övningar där du får fundera över ditt ledarskap. Boken fokuserar på ledarskap i
ideell sektor men kan också vara användbar för dig som vill använda
värdebaserat ledarskap och engagera medarbetare i företag eller andra
sammanhang.

Första utgåvan av Brinna! Att göra skillnad som ledare i en ideell organisation.

Frukostsugen? Nu till nya utgåvan blir det 11 februari en lanseringsfrukost i Stockholm. Läs mer och anmäl dig här.

Tillhör du skaran som gillar årsskiften och får en känsla av nystart? Jag älskar nya år och första januari är en av mina heliga dagar då går jag igenom året som gått och sätter mål för det kommande året.

Jag är däremot inte någon nyårslöftesfantast. Varför det? Jo, för att jag förknippar ordet nyårslöften med förhastade idéer, för stora åtaganden och idéer som inte är baserade på vad vi verkligen vill utan snarare på saker vi tänker borde göras. För att inte göra löften som sedan faller efter någon vecka ser jag till att mina årsmål ska stämmer in på tre punkter:

1. Välgrundade – de ska baseras på vad jag vill på längre sikt och på hur jag trivs att leva mitt liv.
2. Rimliga – mindre steg är bättre än inga steg
3. Utvärderingsbara – för att kunna uppdatera vid nya insikter och för att kunna fira framgångar

Det är lätt att ryckas med och på nyårsafton säga “jag ska träna tre gånger i veckan”. Men i januari märks det att de tre kvällarna gärna ägnas åt någonting annat. Läggs någonting till måste någonting annat tas bort. Det är egentligen en självklarhet men likväl svårt att acceptera. Är du som jag känner du igen dig i viljan att göra mycket och att ibland ha svårt att hinna med allt du vill.

För att påminna mig om detta gör jag en livskompass för att gradera hur viktiga olika områden av livet är. Områdena kan vara familj, samhällsengagemang, karriär, hälsa, personlig utveckling, ekonomi, andlighet och liknande beroende på vad som ingår i ditt liv.

I år testade jag att kombinera två olika modeller. Den ena livskompassen har jag använt tidigare. I modellen graderar du alla områden från 1 till 10 enligt nuvarande prioritering och enligt önskad prioritering. Du ser sedan vad det är för skillnad och kan göra en bedömning av vad du vill minska och öka. Den andra modellen är att åskådliggöra prioriteringarna i en cirkel och kommer från Ulrika Sedell som på en föreläsning tipsade om att göra en livsplan.

Steg för livskompass

1. Ta två papper och rita en cirkel på vardera pappersark
2. Välj områden för ditt liv och placera ut dem jämt runt cirklarna
3. Sätt nummer med lägst prioritering i mitten och högst längst ut (t ex 1-7)
4. Punkta ut dina prioriteringar för önskat läge på det ena pappret
5. Pausa och gör någonting annat
6. Punkta ut dina prioriteringar för nuläge på det andra pappret
7. Lägg papperna över varandra eller bredvid varandra för att jämföra dem och utvärdera om du är helt nöjd med läget eller om du vill göra förändringar.

Ett exempel på livskompass med ark för önskat läge och nuläge.

Livskompass är ett sätt att se över sitt nuläge och önskade läge. Men det finns också andra metoder och du kan läsa om alla sätt jag använde förra årets nyårsdag i inlägget Att komma fram till mål – process för nulägesanalys och målsättning.

Tips om nyårslöften från psykologen Alexander Rozental kan du läsa i inlägget Nyårslöften – hur når du dina mål?