För att komma framåt tillsammans behöver vi göra saker i rätt hastighet, omfattning, nivå och frekvens. Men för att ta oss till målet behöver vi inte bara veta vad som ska göras vi måste också vilja göra det. Hur kan ledarskapet bidra till motivation?

Motivation beskrivs ofta utifrån inre eller yttre motivation. Ibland är det lätt att skilja dem åt. Men gränsen kan också vara lite mer flytande. Self determination theory berättar om att vi motiveras av att uppleva oss som kompetenta, när vi känner samhörighet och när vi får autonomi. Om någon annan påtalar att vi har gjort någonting bra, att vi har utvecklats på jobbet kan det ju antingen ses som extern motivation och att vi vill göra någonting för att andra säger att vi är duktiga men det kan också vara att vi själva påminns om att vi har lärt oss någonting.

Transformerande vs transaktion

Peter G. Northouse skriver i boken Leadership – Theory and Practice att transformerande ledarskap bygger på inre motivation. En ledare fokuserar på fyra i:n som står för:

• Intellektuell utmaning – ledaren stöttar medarbetares kompetensutveckling genom att uppmuntra att ta sig an nya utmaningar, testa nya sätt och att lära sig mer.
• Individuell omtanke – ledaren möter alla enskilda personer i en unik relation med just den personen.
• Inspirerande motivation – ledaren utformar visioner, kommunicerar dem och bjuder in medarbetare att se sig själva i framtidsbilden.
• Idealiserad påverkan – ledaren agerar som förebild och visar vägen genom sina egna beteenden.

Det transformerande ledarskapet är tänkt att få grupper att nå nya höjder och Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet berättar att studier visar att det kan ge goda resultat. I Sverige är det däremot vanligare med ett villkorligt belönande ledarskap, ett konventionellt ledarskap, som bygger på ömsesidigt utbyte genom transaktion.

Det villkorligt belönande ledarskapet baseras på ett utbyte, reciprocitet. Motivationen kommer från att antingen vara med och bestämma målen eller att acceptera mål satta av andra för att sedan se vilka fördelar det innebär att uppnå dem. En annan teori som bygger på detta är Path-Goal Theory där Peter skriver att motivationen kommer från att en person ser att hen kommer kunna klara av en uppgift, att måluppfyllelse kommer innebära en belöning och att den belöningen kommer att vara värdefull. En tredje teori som bygger på transaktion är LMX. Teorin beskriver att medarbetare vill göra det lilla extra och kan tänka sig att göra mer än bara det som står i arbetsbeskrivningen om de har förtroende för att ledaren kommer att ge dem någonting tillbaka.

Feedback och PERMA

I blogginlägget om att skapa ett lyckligare år kan du läsa om PERMA. Martin Seligmans akronym beskriver att positiva känslor, engagemang, relationer, meningsfullhet, och prestation ger motivation. För att bidra till motivation kan en ledare arbeta med gruppen och genom det stötta samhörigheten och relationer. Det går också att ge feedback för att stötta en persons utveckling och upplevelse av kompetens. En ledare kan också hörsamma medarbetares feedback och genom strukturer underlätta engagemang i ett stadium av flow.

Motivation kan se ut på olika sätt och en ledare kan stötta det på många vis. Det är bra att använda flera olika sätt ur sin verktygslåda och att kontinuerligt arbeta med uppföljning på väg mot målet.

För att ledarskap ska lyckas behövs inte bara en ledare utan också såklart en grupp att samarbeta med. Grupper kan se ut på olika sätt, vara i olika faser och ha olika behov. Ledarskapet behöver anpassas till detta.

En teori som tittar på hur olika grupper formas på en arbetsplats är Leader-Member Exchange, LMX. Peter G. Northouse skriver att teorin egentligen fokuserar på individuella relationer mellan ledare och följare. Men genom att dessa relationer har ett ökat eller minskat utbyte så bildas ingrupper och utgrupper. I ingrupper är de medarbetare som gärna gör lite mer än det som förväntas och utifrån det får mer förtroende, resurser eller andra belöningar. I utgrupper är de personer som gör sina uppgifter men håller sig inom det förväntade utan det lilla extra. Peter poängterar att det är viktigt att ledare arbetar för att alla ska vara välkomna in i ingruppen och att de som är i utgruppen behandlas rättvist i enlighet med överenskommelser.

Men grupper kan också bildas av helt andra skäl. Det är viktigt att som ledare se över att personer som får mer inflytande faktiskt får det baserat på sin kompetens och sitt engagemang och inte på att de har samma bakgrund som ledaren, gemensamma intressen eller åsikter i frågor som inte har betydelse för hur arbetet ska genomföras.

Ledarskap utifrån grupputveckling

Susan Wheelans teori beskriver att grupputveckling sker i fyra faser. Den första handlar om trygghet och tillhörighet. Deltagarna frågar sig vad det innebär att vara en del av gruppen och om de verkligen vill vara med. Ledaren behöver här erbjuda trygghet och tydlighet. Direktiva beteenden inriktade på beteenden behövs för att förklara mål, uppgifter och fatta beslut. De stöttande, mer relationsinriktade, beteendena behövs för att bygga tillit inom gruppen och uppmuntra till deltagande.

Den andra fasen om konflikt och opposition innebär mer turbulens när deltagarna fått syn på att det faktiskt finns olikheter i gruppen och att alla inte är ense om vad som är bästa sättet att ta sig till målet. Det kan uppstå subgrupper och personkonflikter. Som ledare är det viktigt att kunna stötta hantering av konflikter och att själv inte ta åt sig av kritik. För att komma framåt är det också hjälpsamt att portionera ut ansvar.

Den tredje fasen om tillit och struktur innebär att det har börjar ordna upp sig och att deltagarna vet mer vart de är på väg och hur det går att samordna det. Ledaren bidrar till gruppen genom att delegera mer av ansvaret, uppmuntra ansvarstagande, agera mer som konsult och att påtala fokus på målet.

Fas fyra kallas för arbete och produktivitet. Här är gruppen mer mogen och kan arbeta effektivt. Undergrupper bygger på funktion och inte gillande. Makten är jämnare fördelad i gruppen och alla kan vara med och bidra. Ledaren låter gruppens medlemmar ta mer plats och agerar snarare som expertmedlem än skeppets kapten som tittar ned på de övriga på däck. Ledaren kontrollerar inte detaljer utan fokuserar på långsiktighet, framtid och visioner samtidigt som hen underlättar för gruppens medlemmar genom att tillföra resurser och avvärja hinder.

För att stötta en grupps utveckling från fas ett till fas fyra kan också de åtta designprinciperna för framgångsrika team användas.:

1. Tydlig grupp med tydligt mål
2. Rättvis balans mellan insats och belöning
3. Rättvist och inkluderande beslutsfattande
4. Uppföljning av överenskomna beteenden
5. Graderade sanktioner för oönskade beteenden
6. Snabb och rättvis konflikthantering
7. Mandat till självbestämmande
8. Koordinering mellan grupper

Teambaserat ledarskap

Peter skriver om att teambaserat ledarskap är mer och mer användbart i en globaliserad tid med mer komplexa uppgifter. I den här ledarskapsstilen handlar det om att fördela makt inom gruppen och att satsa på samarbetet. För att det ska vara framgångsrikt behövs satsningar på förtroende och hjälpsamma beteenden inom gruppen. I boken Leadership – Theory and Practice skriver Peter om att en ledare kan titta på gruppens interna förutsättningar och hur externa faktorer påverkar arbetet. Sedan kan hen välja att antingen bara observera för att vara uppdaterad om läget eller att gå in för att stötta upp eller få bort hinder. När ledaren väljer att agera i gruppen kan det vara genom att stärka upp kompetenser, att facilitera beslut, att strukturera upp eller att förstärka de beteenden hen vill se mer av. När ledaren agerar externt kan det istället vara att nätverka, representera gruppen i olika forum eller att delge relevant information.

Peter säger att denna typ av ledarskap är mer användbar i en föränderlig tid. Detta tas också upp i boken Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team av Oskar Henrikson och andra psykologer på Psykologifabriken. Boken handlar om de åtta ovan nämnde designprinciperna och den sjunde handlar mycket om ett delat ledarskap. Fördelar med att satsa på autonomi och gruppers möjlighet att själva driva processer är att flexibiliteten och initiativtagandet ökar.

Samarbete

För att samarbetet verkligen ska fungera är det viktigt att se varandras bidrag och att kunna bygga på varandras idéer. När vi i klassen diskuterade viktiga ledarskapsfärdigheter så landade flera i konflikthantering. I Ensam eller stark påpekas det att vi kan förebygga många konflikter genom att arbeta med de första fem designprinciperna. När vi arbetar mot det gemensamma målet, upplever rättvisa, får medverka i beslut, uppmuntras när vi gör rätt och ser att vi tar itu med ohjälpsamma beteenden så är det lättare att fungera bra tillsammans.

Ledarskapets uppgift handlar om att föra mot det gemensamma målet. Men hur styrs en skuta och hur ser en ledare till att alla är med i båten? När vi tittar på ledarskap utifrån beteenden som används för att influera kan vi sortera dem utifrån om de fokuserar på uppgift eller relation.

Peter G. Northouse har skrivit en känd bok som heter Leadership – Theory and Practice där han berättar om många olika ledarskapsstilar. En av dem är behavioral approach som tittar på ledarskap utifrån beteenden och antingen sorterar in dem i uppgiftsorienterade eller relationsorienterade.

Uppgiftsorienterade beteenden

Beteenden som fokuserar på uppgiften handlar om att titta på vad som ska göras, hur det ska göras och kopplar det som ska göra till målet. Inom situational approach används dessa beteenden mycket i situationer när medarbetare arbetar med uppgifter som de inte behärskar ännu till fullo. Att tydlig kommunicera vad det är som ska göras är enligt Susan Wheelans teorier bra för nya grupper. Vad innebär olika roller? Vilka uppgifter är de mest centrala? Tydlighet kring mål, roller, önskvärda beteenden är också en viktigt del av ett villkorligt belönande ledarskap. Det är en ledarskapsstil som bygger på transaktionellt ledarskap, du får tillbaka utifrån vad du ger. Målen kan bestämmas gemensamt i gruppen och sedan går det att prata om vilka beteenden och aktiviteter som för gruppen mot målen.

Relationsorienterade beteenden

I denna typ av beteenden är det fokus på relation. Det kan vara riktat mot enskilda individer och vad den personen behöver just i denna stund. Beteenden går också att rikta mot hela gruppen. Precis som att en grupp i sin första fas behöver tydlighet kring uppgiften behöver de också tydlighet kring vad det innebär att vara med i gruppen mer socialt och emotionellt. Ledaren kan bygga trygghet dels genom att föregå med gott exempel men också genom att uppmuntra hjälpsamhet, stöttning och samarbete hos andra. Relationsinriktade beteenden kan handla om att verkligen lyssna, att visa omtanke och medkänsla.

Kommunikation

Oavsett om beteenden fokuserar på relationen eller uppgiften så är det viktigt för en ledare att fundera över kommunikation. Det handlar dels om hur en uttrycker sig, vilka ord som används. Men det är också hur du som ledare agerar. Vad lyfter du upp som framgångar och positiva exempel som du vill att andra inspireras av? Hur agerar du själv som förebild? Hänger det som sägs och det som görs samman? Är visionen bara vackert formulerade plattityder eller är det någonting som kopplas till verksamheten.

Du kanske har hört “du är född till ledare” eller så kanske du har kallat någon annan för “naturlig ledare”. Vi bär många med oss tanken kring att vissa helt enkelt är “ledartypen”. Men vad är egentligen ledartypen och är det vi tänker om ledare alltid rätt sätt att leda?

Peter G. Northouse skriver i den välanvända boken Leadership Theory and Practice om the Great Man theory som bygger på tanken om att en ledare är på ett visst sätt och kan ikläda sig rollen på grund av sina medfödda egenskaper. Peter berättar att flera olika studier tittat på karaktärsdrag och att de som verkar mest genomgående är: sociabilitet, självtilltro, beslutsamhet, integritet och begåvning. Men forskarna har gått från tanken att att en person måste födas med vissa egenskaper för att kunna bli en bra ledare till att tänka att vissa drag kan göra det lättare att lyckas i sitt ledarskap men att alla kan träna och lära sig att bli bra ledare.

Innan jag började på psykologprogrammet tänkte jag att det fanns en ledartyp som generellt var den mest framgångsrika. Jag såg framför mig en karismatisk person som visste vad hen ville och gick ditåt i raska steg. Den bilden av ledarskap går säkert att få här på Sophies värld också där de äldre inläggen kommer från tiden när jag läste försäljning och ledarskap. Däremot uppskattar jag fortfarande tipsen som finns med i bland de allra tidigaste inläggen där Seher Yilmaz under en ledarskapskurs på LSU uppmuntrade till att utbyta tankar med andra ledare och att lägga tid på reflektion. Seher har delat med sig av många bra tips och jag tycker att några andra värdefulla guldklimpar finns i denna intervju.

Självledarskap

Sehers tips får mig att tänka på självledarskap där reflektion är en av de viktiga komponenterna. Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet säger att det finns studier som rekommenderar att lägga häften av tiden på just självledarskap och den andra hälften på ledning av personal och verksamhet. Hon menar att det är viktigt att fundera kring de egna arbetsuppgifterna, att förbereda sig och att tänka kring det egna ledarskapet. En viktigt del inom självledarskapet är också hållbart ledarskap.

Hållbarhet

För att klara av uppdraget i längden är hållbarhet viktigt. När jag läser Leadership Theory and Practice slås jag av hur höga ideal en person måste leva upp till om hen ska klara av att vara på topp som ledare enligt alla teorier. Det är såklart inte möjligt och hade troligen inte ens varit det för vampyrer som aldrig sover.

För ett hållbart ledarskap rekommenderar Maria att tänka på:

• Tydlighet i vad rollen innebär. Vad förväntas? Vad är viktigast?
• Balans mellan ansvar och befogenhet så att rollen är möjlig att genomföra på ett bra sätt.
• Balans mellan arbete och fritid. Enligt forskning av Christin Mellner mår segregerare, de som separerar arbete och fritid, generellt bättre än integrerare, de som har mer flytande gränser.
• Arbete med självinsikt för att bli trygg i sig själv.
• Närvaro av stödfunktioner där ledare kan få praktisk hjälp, emotionellt stöd eller ekonomiskt stöd beroende på vad som behövs.
• Organisationskultur där ledaren själv kan vara en förebild genom att gå hem i tid, äta lunch i lunchrummet istället för att svepa en yogurt vid skrivbordet och att hälsa på kollegorna.

Autenticitet

Peter skriver i sin ledarskapsbok om teorin autentiskt ledarskap som bland annat utgår från ledarens egen moraliska kompass, att vara transparent i relationer med att kommunicera sitt genuina jag, att ha självinsikt och att kunna lyssna på andra oavsett om de håller med dig eller inte. För mig som nyligen skrivit tenta i existentiell psykologi får detta mig att tänka på Martin Buber och äkta möten där vi verkligen försöker lyssna på varandra, förstå varandra och mötas i en jag-du-relation. För att kunna vara ärlig med egna önskemål och avsikter är det hjälpsamt att reflektera kring egna beteenden och behov.

När vi kommer längre från idén om att ledarskap ska vara en medfödd egenskap och att ledare ska se ut på ett visst sätt kan vi lättare få ett ledarskap som kan anpassas till olika situationer. Maria poängterar att även om vi blivit mer inkluderande finns det fortfarande implicita teorier, föreställningar, om vem som är ledare. Idag förknippas det fortfarande i många kretsar med manlighet och det är också vanligt att se vita personer som kan se, gå och på andra sätt fungera enligt normen. Men ledare kan såklart se ut och vara på många olika sätt. Det är någonting som vi kan tänka på både i relation till oss själva, andra vi möter och när vi väljer ledare.

Den kända forskaren Peter G. Northouse beskriver ledarskap som en process. Vad innebär egentligen detta och vad är viktiga aspekter att titta på som ledare? Det jag framförallt tänker på är hur det beskriver vikten av anpassning.

Ledarskapet påverkas av interaktionen mellan ledaren och de som blir ledda, samt hur detta matchas med uppgiften. Dessutom finns allt detta inom en organisation i ett samhälle. Det är många parametrar att ta hänsyn till och kan därför ställa höga krav på anpassning.

Makrofaktorer

När samhället förändras påverkar det också organisationer och den enskilda gruppen. Ett systemperspektiv på ledarskapet påpekar ledarens ansvar att ha en fot inom den egna sfären, i den egna gruppen samtidigt som hen har kontakt med vad som finns utanför för att kunna harmonisera det egna arbetet med vad som eftersträvas i hela enheten, avdelningen, organisationen, branschen, regionen, nationen och internationellt. När jag studerade ledarskap och försäljning på Nackademins yrkeshögskola rekommenderade min lärare i företagsekonomi Nils Danielsson att använda sig av akronymen PEST för att sortera all information från omvärlden. Du undersöker då vad som sker politiskt, ekonomiskt, socialt och teknologiskt, samt hur detta kan påverka arbetet. Alla ledare behöver kanske inte omvärldsbevaka stora skeenden, det kan finnas andra funktioner för det i organisationen. Oavsett om det är ledarens uppgift eller görs av andra i organisationen är det bra att känna till att det stora påverkar det lilla.

Som ledare kan det också vara bra att tänka på hur strukturer och kulturer påverkar i den egna gruppen. I jämförelser över världen visas olika preferenser för ledarskap och i globaliseringens tid kan det därför vara viktigt att som ledare fundera över egna kulturella föreställningar kring ledarskap och hur väl matchade de är med följares uppfattningar. Maria Holmström som undervisar i ledarskapspsykologi vid Örebro universitet säger att även om stora internationella jämförelsen som GLOBE-studien visar att bilden av gott ledarskap skiljer sig mellan kulturer så är det viktigt att komma ihåg att det finns ännu större intrakulturella skillnader och att vi inte ska sortera in i fack allt för enkelt.

Ett systemperspektiv hjälper en ledare att se den egna gruppen i ett större sammanhang och att reflektera kring vilka anpassningar som behövs för att kunna nå målen och fungera i samklang med andra nivåer.

Det gjort ont när knoppar brister

Vid förändringar är anpassningen extra viktig. Detta beskriver teorin om adaptive leadership som rekommenderar ledaren att ha ett helikopterperspektiv för att få en överblick över skeendet. Det gäller att som ledare kunna identifiera utmaningar och att lyssna både på de medarbetare som håller med och som ledaren gärna samarbetar med och de som är mer motsträviga, kritiska eller negativa. Eftersom det kan upplevas som en osäker tid är det bra med känslomässig stöttning för att kunna hålla fokus på lärande, kreativitet och anpassning.

Anpassning utifrån det interna

Flera ledarskapsteorier handlar om att anpassa sitt ledarskap till gruppen och till individerna som leds, samt till uppgiften som ska utföras och organisationen. En av dem är Path-Goal Theory där ledarskapsbeteenden anpassas utifrån medarbetarnas behov och uppgiften som ska genomföras. I vissa situationer med vissa uppgifter upplever medarbetare större behov av tydlighet medan de i andra fall önskar ett mer medbestämmande och demokratiskt ledarskap. Teorin menar att du som ledare ska se över de olika situationerna för att kunna anpassa dina beteenden till dem.

En annan ledarskapsteori som uppmuntrar till anpassning är situational approach. Här balanserar en ledare nivån av relationsinriktade beteenden och uppgiftsorienterade beteenden utifrån medarbetares motivations- och kompetensnivå. Ett coachande ledarskap innebär en hög nivå av både direktiva, uppgiftsorienterade, beteenden och stödjande, relationsinriktade beteenden. Ledarskap med hög nivå av direktiva beteenden och lägre nivå av stödjande beteenden kallas för direktivt ledarskap. Lågt av båda typer av beteenden kallas för delegerande ledarskap. Lågt inom direktiva beteenden men högt inom stödjande kallas för stöttande ledarskap. När Northouse beskriver teorin poängterar han att det är viktigt att komma ihåg att samma medarbetare kan vara hög och låg inom motivation och kompetens inom olika arbetsuppgifter. Det är alltså inte så att du alltid ska välja samma typ av ledarskap till samma person. En psykolog i din arbetsgrupp kanske är motiverad och kunnig inom vissa behandlingar men inte upplever sig lika trygg i utredningar.

När vi hör ledarskap kan det ge många inre bilder och associationer. Det kan däremot vara svårare att verkligen konkretisera och sätta fingret på. Vem är ledare och vem är det inte? Vad innebär det egentligen att bedriva ledarskap?

Vad är ledarskap?

Med bakgrund i ideell sektor är ordet ledarskap, för mig, tätt sammanlänkat med ordet förtroende. Jag tänker på uppdrag och mandatperioder som beskriver hur länge du innehar din post innan du måste be om förnyat förtroende genom att kandidera om. Men jag tänker också på personen i mörk kostym och som pekar med hela handen. Ledarskap kan se ut på många olika sätt och göras på lika många. Det är någonting jag inte minst har sett nu som psykologkandidat på Psykologifabriken. Leif E. Andersson och Mira Klintrot har skrivit boken OBM – Ledarskapets psykologi För chefer, ledare, projektledare och andra som arbetar med människor. I boken berättar de om Organizational Behavior Management, OBM, alltså ledarskap som baseras på beteendeteori. De definierar att ”ledarskap handlar om att få medarbetare att göra rätt saker, i rätt mängd och i rätt tid.” Tidigare hade jag kunnat rygga tillbaka från den definitionen och skeptiskt rynkat ögonbrynen inför ordet ”rätt”. Det skulle ha gett mig tankar på en upphöjd ledare som med piskan i hand dikterar vad som är rätt och fel. Idag tänker jag att ”rätt saker” lika gärna kan handla om att medarbetare säger till på möten när de inte håller med sin chef som att det kan beskriva att lämna in rapporter på avtalad tid.

En välrenommerad ledarskapsforskare Peter G. Northouse beskriver ledarskap som “en process i vilken en individ influerar en grupp av individer att nå ett gemensamt mål”. I sin bok Leadership: Theory and Practice hänvisar han till Kotters klassiska indelning i att ledarskap och förvaltning inte är samma sak. Det är skillnad mellan att göra saker rätt, bygga strukturer, organisera kring dem och att följa upp, och att göra rätt saker, att peka ut en riktning, dela visionen med andra och att stötta motivationen för gruppen att nå dit.

Ledarskap som process

Northouses fokus på process är någonting som jag uppskattar i och med att det inte går att utöva ledarskap och bli klar utan att det istället är kontinuerliga ansträngningar för att föra människor mot det gemensamma målet. Jag tilltalas också av poängen att det är en interaktion mellan gruppens medlemmar. Ledarskap är inte någonting som endast görs av ledaren i sig själv utan som skapas i kontakten med de som följer. Dessutom påverkas både ledaren och de som blir ledda av sin kontext. Hur är organisationskulturen? Vad händer i branschen? Sker det samhällsförändringar? Påverkar kulturen i stort? För en ledare är det därför viktigt att kunna anpassa sig. Det som fungerade i en grupp i ett sammanhang kanske inte fungerar lika bra i en annan situation.

Ledaren själv

Självledarskap är viktigt för att framgångsrikt fungera som ledare. Maria Holmström som undervisar i ledarskappsykologi på Örebro universitet säger att vissa studier menar att en ledare ska lägga ungefär hälften av sin tid på självledarskap och den andra hälften på att leda andra och på verksamheten. Men vad innebär självledarskap? Jo, det kan vara att förbereda sig, att tänka strategiskt och fundera över att möjliggöra det operativa arbetet mer effektivt, att reflektera.

Influera

För att påverka andra kan vi använda oss av olika typer av beteenden. Northouse skriver att många ledarskapsforskare delar in beteenden i att vara inriktade på uppgifter eller att vara inriktade på relationer. Fokus på uppgiften handlar mer om det som ska göras och hur det ska utföras. Relationsfokuset handlar mer om stöttningen av samarbetet inom gruppen och hur den enskilda personen har det. Andersson och Klintrot fokuserar mycket på beteendeteori som bas för att influera och hur en ledare kan uppmuntra beteenden som hen vill se mer av. Det skulle till exempel kunna göras genom att använda sig av relationsbeteenden som att visa omtanke om hur en medarbetare har det i gruppen och genom det uppmuntra öppen dialog. Det kan också vara fokuserat på uppgifter och en ledare kan berömma och uppmärksamma medarbetare som följer rutiner för hur uppgifter ska göras.

Gruppen av individer

Ledarskapet behöver både anpassas till individuella medarbetare och till gruppen i helhet. Susan Wheelans forskning om grupputveckling är ett sätt att anpassa sig till en grupp. Gruppers utveckling kan vara i fyra olika faser: tillhörighet och trygghet, opposition och konflikt, tillit och struktur, eller Arbete och produktivitet. Dessa olika faser innebär olika behov och stöttas bäst av olika ledarskap.

Northouse skriver om att teamledarskap är viktigare i sammanhang med komplexa uppgifter. I boken Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team av Oskar Henrikson och andra psykologer på Psykologifabriken kan du läsa om Anita Williams Wooleys forskning som säger att en grupps framgång i problemlösning styrs av hur väl gruppmedlemmarna kan dela med sig av information. Att arbeta med samarbete och gruppen är därför hjälpsamt för att lyckas med verksamheten.

Att leda mot det gemensamma målet

För att komma framåt mot målet behöver vi arbeta i samma riktning. För att motiveras att arbeta mot målet säger self determination theory att vi behöver uppleva autonomi, samhörighet och kompetens. Detta är också en grund för transformerande ledarskap som är en ledarskapsteori som bland annat utgår från inspirerande motivation och att ledaren kan kommunicera en vision och hur de som följer kan bli en del av den framtidsbilden. Motivation kan också byggas utifrån det villkorligt belönande ledarskapet som bygger mer på att se konkreta vinster med att arbeta för de uppsatta målen. Om vi når säljmålen kan vi få en bonus. Om vi genomför alla planerade utbildningsträffar kommer vi få uppskattning. Om vi klarar veckans besök blir det finfika på fredag.

Ledarskapet innehåller många olika aspekter och innebär många anpassningar för att på bästa sätt kunna föra gruppen i riktning mot det gemensamma målet.

När det är ett nytt år är det många som funderar över hur det kommande året kan bli bättre och ge mer lycka. I detta inlägg kan du läsa om vad lycka är och få lite olika förslag till vad som kan göra året ett snäpp lyckligare.

Vad är lycka? Psykologen Katarina Blom och journalisten Sara Hammarkrantz skriver i boken Lycka på fullt allvar om forskning om lycka. De beskriver att lycka kan beskrivas utifrån två tidshorisonter: den kortsiktiga, känslobaserade, upplevelsen och den mer långsiktiga, kognitiva, upplevelsen. På kort sikt har vi en känsloupplevelse som kan kallas för affektivt välbefinnande. Du kan känna dig glad, euforisk, lycklig, munter, exalterad, nöjd eller någon annan synonym. Känslan kan vara med varierad intensitet och beskriver det affektiva tillståndet som är relativt kortvarig. Den andra delen av lycka kallas för livstillfredsställelse. Katarina och Sara poängterar att det istället blir en tankemässig tolkning av hur livet är. Hur beskriver du ditt liv och hur nöjd du är med dess innehåll? Hur tillfreds är du med din situation och dina förutsättningar? Katarina och Sara betonar att lyckan kommer från att balansera de två olika komponenterna, det kort- och långsiktiga perspektivet.

Fem vägar till lycka. Katarina och Sara lyfter Martin Seligmans teori om vägar för att nå lycka. De kan förkortas till akronymen PERMA och beskriver: positiva känslor, engagemang, mening, relationer och fullföljt utförande (prestation). Dessa beskrivs också i Ensam eller stark där Oskar Henrikson och de andra författarna ger tacksamhet, hopp, nyfikenhet, lugn, stolthet, beundran, positiv överraskning och kärlek som exempel på positiva känslor. Engagemang handlar om att bli uppslukad i någonting som intresserar dig. Relationer beskriver samhörigheten med andra. Mening är det som får dig att uppleva dig som en del av någonting större, någonting viktigt och betydelsefullt. Achievement är sist ut i PERMA och kan översättas till fullföljt utförande eller prestation. Det beskriver tillfredsställelsen det ger att utvecklas och att lära sig. Jag tänker att dessa olika vägar kan guida till vad du kan göra mer av för att må bättre.

Gör mer av det som ger lycka. Att göra mer av det som faktiskt får dig att må bra är ett generellt psykologtips. I en behandling kan det göras genom att inventera vilka saker som faktiskt kan ge en upplevelse av njutning eller prestation. När du vet mer om vad som får dig att bli glad eller uppleva lärande, utveckling, mening eller liknande så går det att se över hur du kan göra mer av detta. I en intervju med P4 Norrbotten pratar psykologen Gustav Nilsson om detta. Han tipsar om att ställa sig själv frågorna:
Vad ger mig livskvalitet? Vad gör jag? Med vilka är jag? I vilka situationer är jag?

Tre tips för att komma igång

1. Inventera vad som ger dig lycka genom att ställa Gustavs frågor till dig själv, fundera på Martins fem vägar till lycka eller att titta i din kalender. Om du tittar i din kalender kanske du vill göra detta träningstips från det psykologiska gymmet Habitud där du sätter hjärtan i kalendern vid aktiviteter som varit viktiga för dig.
2. Skriv en lista med aktiviteter du vill göra mer av. Jag har skrivit två olika listor. En med många olika aktiviteter som jag använder som generell inspiration och en lista med färre saker som jag kan göra mer frekvent och som är sorterad utifrån tidsåtgång. Den tidssorterade listan använder jag om jag kanske har fem minuter över och vill göra någonting som jag tänker ger mig välmående istället för att döda tid med slösurfande. Eller om jag ska hemifrån om en kvart, få ett samtal om en halvtimme, lägga mig om en timme eller av något annat skäl har tid över och vill kunna komma igång med någonting som jag mår bra av.
3. Boka in reflektionstid för att se över vad du gör och vad du tycker om det. Kanske kan du matcha in det med en kompis och prata över en tekopp om vad ni gör för att må bra. Eller så kanske du också gillar att skriva dagbok för att reflektera eller bara vill revidera listan utifrån vad som passar bra för just dig. Första gången du skriver en lista kanske du tar inspiration från andra och när du har testat ett tag kan det vara lättare att göra på ett sätt som är hjälpsamt för just dig.

Bilden visar min dagbok i vilken jag har min lista på sådant jag vill göra mer av. En av aktiviteterna är att läsa lyckliga minnen och tänka tillbaka på dem. Jag uppskattar verkligen Habituds träningstips Tänk på ett lyckligt minne. För att underlätta för mig själv att komma på lyckliga minnen så har jag skrivit upp olika som jag sedan kan tänka tillbaka på. En annan aktivitet är att titta på saker som ligger i min guldiga peppburk. Där finns olika fotografier, kort, fina lappar som jag har fått av andra och lappar som jag har skrivit till mig själv. Dagboken är också en aktivitet i sig själv eftersom jag uppfattar att reflektionen skrivandet innebär också får mig att må bättre. På min lista finns också saker som att dansa, ringa en vän, koka en kopp te att dricka till ett poddavsnitt, att damma hemma och att skriva vykort.

Jag hoppas att du kan hitta olika sätt att göra mer av det som passar för dig och som kan göra dig lyckligare.

Mitt senaste blogginlägg var i mars. Nu är det oktober. Min plan att blogga om det jag lärde mig under praktiken föll. Från att skriva varje vecka blev det en lång paus. Jag skrev om tre av åtta designprinciper för framgångsrika team. Det finns också utkast med halvfärdiga texter om de resterande principerna. Varför blev det inte av? Svaret stavas prestationsångest.

Vad är ångest?

När jag skriver om prestationsångest kan det låta mer allvarligt än vad jag egentligen tänker att det är. Vi blir alla oroliga då och då. Det är en naturlig del av att vara människa. Stryk det. Det är en naturlig del av att vara en levande varelse. Du har säkert hört många jämförelser mellan människor med ångest med antiloper som möter ett lejon. Ångest är ett ord som idag används en hel del i vardagen i allt från lättare stresspåslag till mer gnagande oro till fullständig panik. Oavsett vilken nivå vi pratar om så innebär ångest fysiska reaktioner, känslomässig påverkan och ett annat sätt att tänka.

De fysiska reaktionerna innebär att vi rent kroppsligt blir mer spända och blir mer redo för kamp eller flykt genom höjd puls. Vi andas ytligare och snabbare. Kroppen svettas mer. Vi kan bli darriga, torra i munnen, få ont i magen, och kan få ont i huvudet.

Känslomässigt så kan vi få kortare stubin och bli mer lättretliga. Vi kan också få lättare att gråta eller nästan känna oss tomma på känslor.

Tankemässigt så tenderar vi att bli virrigare. Vi fokuserar sämre, får tunnelseende, fastnar i det som oroar oss men grubblar utan att egentligen komma till en problemlösning. Vi får ofta svårt att prioritera. Grubblerierna för oss oftast inte framåt utan vi kan fastna i “tänk om…” även om det inte är någonting som är speciellt realistiskt eller om vi egentligen redan vet att vi kan lösa situationen. Vi kan också gå från oron om att missa bussen, till att komma för sent till tentan, till att misslyckas med kursen, till att inte kunna ta examen, till att inte få ett jobb, till att bli hemlösa till att dö ensamma. Vi ser bilderna av katastroferna som att det lilla problemet startar den stora snöbollen som blir till en enorm lavin i livet.

Eftersom det är vårt naturliga sätt att komma ifrån en fara kan det ju verka ologiskt att vi blir darriga och blir dåliga på att problemlösa. Men som du kanske redan har hört från den populära savannjämförelsen så är det ju sådant som hjälper oss att kunna springa iväg från faran. Vi behöver såklart kunna hitta eventuella gömställen eller lösa andra enklare problem. Men evolutionen har inte kommit så långt i att hjälpa oss att snabbare fatta beslut om stora investeringar eller lösa komplexa problem vid naturkatastrofer.

Vad kan du göra om du har ångest?

Sök professionellt stöd. Är det någonting som påverkar ditt liv och som gör att du har svårt att leva ditt liv fullt ut så rekommenderar jag verkligen att söka psykologiskt stöd. Du kan söka inom primärvården, privat, via din företagshälsovård/campushälsa, eller kolla med psykologprogrammens mottagningar. Men medan du väntar på behandling eller om det är så att du upplever att dina behov inte är tillräckligt stora för att söka psykolog så finns det såklart lite olika saker som går att göra på egen hand.

Andas låter kanske banalt som tips. Men träning på att andas kan vara hjälpsamt. En av de kroppsliga reaktionerna på ångest är ju att vi andas mer ytligt, mer i bröstet än i magen. När vi andas mer med magen så kan det hjälpa att lugna ned kroppen. John Barnes som undervisar på psykologprogrammet i Örebro om KBT poängterar att det är någonting som ska göras under dagen för att sänka den generella ångestnivån. Är det så att du har panikattacker så är det alltså ingenting som är tänkt att användas mitt i tillfällen du har panik.

Andningsövningar kan göras för att varva ned och gärna förebyggande för att hålla dig på en lugnare nivå överlag. Det känns ofta inte speciellt lugnande i början. Om du är som jag kanske du tycker att det är jobbigt att över huvud taget tänka på din andning. När vi börjar träna på lugnare andning med magen brukar vi också bli lite yra. En av de vanligare andningsövningarna kallas att andas i fyrkant. Det innebär att du tänker dig en fyrkant med två längre sidor för in- och utandning. Mellan dem finns kortsidor som är pauser mellan andetagen där du håller luften inne i lungorna eller håller lungorna tömda. En annan variant som lär dig andas och ha pauser mellan är PAX-andning. Det är en övning som kommer från den evidensbaserade modellen PAX i skolan. PAX handlar framförallt om att skapa studiero och erbjuder praktiska verktyg för att arbeta med värdegrunden i skolmiljön. Men ett av de extra verktygen som går att använda handlar om andning. Jag gillar den här övningen, antagligen för att den har tagits fram för barn och därför är lätt för mig som annars har haft svårt för andningsövningar. Du lägger armarna i kors över bröstet, som ett x. I ena handen tänker du att du håller en blomma och i andra handen tänker du att du håller i ett ljus. När du börjar andas tänker du att du doftar på blomman och drar in luft genom näsan. Du pausar sedan när du lugnt vrider huvudet mot andra axeln. Vid den andra axeln och handen tänker du att du lugnt och stilla blåser ut ljuset. Sedan blir det en paus mellan andetagen där du lugnt vänder huvudet tillbaka mot den första axeln och handen där du har din fantasiblomma.

Exponera dig för ångest. Det här tipset är inte heller det lättaste. Men det handlar om att helt enkelt öppna upp för att känna den jobbiga upplevelsen. Detta tipsar jag bara att göra på egen hand om du inte upplever så stark ångest. Annars kan det vara bra att ha professionellt stöd för att få råd för hur du ska komma igång och trappa upp på bra sätt. Men om det är så att du har en mindre nivå av obehag och då direkt sätter på Netflix eller ringer en kompis så tipsar jag att först sätta ett alarm på ett par minuter där du bara sitter i känslan. Notera hur det känns i kroppen, vad du känner och tänker. Det är jobbigt. Men med vana kan vi hitta att det inte är riktigt lika hemskt som vi tänker att det kommer vara och att det dessutom går ned av sig självt. Sätter du ett alarm på två minuter hinner kanske inte ångesten gå ned men du kan testa att öka det till tre och sedan öka tiden successivt så att du märker att du klarar av att vara i känslan utan att distrahera dig med annat. Fördelen med detta är att vi kan lära oss att det är obehagligt men att ångest i sig självt egentligen inte är farligt. Det är långt ifrån härligt men det är en naturlig reaktion som vi kan rida ut.

Problemlös livet. Det kan ju såklart också vara så att du har ångest för att du är i en svår situation. Går det att lösa situationen så är det såklart viktigt att satsa på det snarare än att fokusera på hur du andas. Du kan självklart göra både och men det kan göra mycket större skillnad att exempelvis få hjälp lämna en destruktiv relation, söka stöd för att få avlastning i vård av anhörig eller att se över hur du med funktionsnedsättning kan få den hjälp du har rätt till från ditt universitet.

Hur hanterar jag själv ångest?

Jag har olika strategier beroende på var min oro kommer ifrån. Som i våras när jag upplevde att det stressade mig mer att blogga än vad jag upplevde att det gav. Då prioriterade jag helt enkelt bort det och valde att lägga tid på annat. Det går inte alltid att göra allting vi vill. Framförallt för oss som är bra på att vilja mycket. För min del tänker jag att det är ett sätt att problemlösa att ta bort när det blir för mycket på en och samma gång.

Jag tycker också mycket om att skriva dagbok eftersom det gör att jag måste sakta ned tankarna så att jag också hinner få ned dem på pränt. Dessutom uppskattar jag att kunna göra listor och att sedan läsa igenom dem. Jag kan lista allting som stör mig och se att det inte är så farligt som jag tänker egentligen. Eller så kan jag skriva upp saker jag ska göra och få stryka dem en efter en. Ibland upplever jag att jag blir lugnare bara av att hålla i dagboken och pennan. Det har blivit en inlärd trygghet.

Annars så uppskattar jag verkligen socialt stöd eller att göra praktiska saker som att plocka i ordning hemma. Jag blir ofta lugnare av att fixa någonting i hemmet, som att sortera saker så att det blir prydligare organiserat. När jag var yngre och fortfarande bodde hemma tyckte jag om att springa i skogen eller att gå på promenad bara för att kunna få gråta ifred. Nu när jag bor själv så är det lättare att gråta så högljutt jag vill utan att behöva förklara eller ha kontakt som inte känns rätt just i stunden. Jag kan fortfarande tycka att det är skönt att komma ut på promenad ibland när det kliar i kroppen.

Tursamt för mig så har jag inte så höga nivåer av ångest. Men oavsett vilken nivå vi har av ångest så går det att pröva sig fram för att hitta olika strategier som kan vara hjälpsamma. Det går både att göra på egen hand och tillsammans med professionellt stöd.

Den här zebran fotograferade jag i Oslo efter en föreläsning. Den gör mig glad eftersom jag påminns om att vi inte måste kamouflera oss mot alla hot. Vi kan använda många olika strategier för att må bättre och även söka stöd av andra för att hitta vad som kan hjälpa just oss.

Om du gillade detta inlägg kanske du också är nyfiken på Klara finalen på Oxveckorna! (Där jag har en annan bild från Oslo.) Eller så kanske du är sugen på att läsa 3 övningar för att öka lugnet.

Med bakgrund i ideell sektor tänker jag alltid att demokrati är en grundpelare och att beslut ska vara väl förankrade i organisationer. När jag sedan har arbetat i näringslivet och i det offentliga har jag insett att det såklart inte är en självklarhet på alla platser. Den tredje designprincipen i Ensam eller stark handlar om rättvist och inkluderande beslutsfattande. I detta inlägg kan du få några tips om hur det kan ske i din organisation.

I Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team kan du läsa om att gemensamt fattade beslut inte bara är bra för att de är välgrundade och har många viktiga perspektiv. Det är också viktigt för arbetsmiljön att få vara med i beslut som påverkar ens egen situation på jobbet. Men hur mycket påverkar det? Jo, det undersökte Catherine Heaney och hennes forskarteam genom att sammanställa många tidigare studier. De hittade att delaktighet i viktiga beslut var en av de viktigaste sätten för att förebygga arbetsrelaterad ohälsa.

Positiv arbetsmiljö och hållbart välbefinnande är fokusområden för Psykologifabriken. Det är också vad som genomsyrar boken Ensam eller stark som psykologkonsulterna har skrivit utifrån Elinor Ostroms designprinciper och forskning i psykologi och arbetsmiljö. Eftersom jag valde att bli psykolog just på grund av mitt intresse för organisationer och arbetsmiljöfrågor är det väldigt roligt att just nu göra praktik på Psykologifabriken. Nu när jag bland annat leder insatser för ungdomsorganisationers styrelser är det också väldigt givande att ha en bakgrund i ungdomsrörelsen.

Tiden i ungdomsrörelsen har gett mig en stark kärlek till post-it-lappar. Ett av träningstipsen som finns med i Ensam eller stark bygger också på kreativa mötesmetoder och användning av klisterlappar:

Bra beslut med trappstegstekniken

Fatta beslut i tre steg för att få in fler perspektiv och åsikter. Börja enskilt för att sedan ta upp i helgrupp. Fördelen med det är att vi oftast får fler unika bidrag till diskussionen istället för att vi fastnar i att nicka åt varandra och hålla med om det första förslaget som kommer upp.

1. Låt alla skriva på egna post-it-lappar (eller digitalt, andra papper eller vad ni nu föredrar)
2. Gå en runda och låt alla berätta sina tankar
3. Fatta beslut baserat på alla olika tankar

En del av min kärlek till post-it är för att det är så smidigt att kunna klustra. Har du och jag skrivit någonting liknande så kan vi lätt flytta runt dessa lappar för att visa att de hör samman. Det är lätt att sortera runt utifrån teman. Detta fungerar såklart bara på fysiska möten när alla kan se lapparna. Så om du inte är förälskad i post-it så går det såklart bra att skicka i en mejltråd, i kommentarstråden i Skypemötet eller vad som nu passar bra för ert möte. Den viktigaste delen är egentligen bara att alla ska få fundera enskilt och att det ska bli lättare att ta upp tankar som inte ligger i linje med majoritetsåsikten.

För att fatta beslut gemensamt behöver vi ju nämligen se till att alla kommer till tals. Om du vill veta mer om hur det går att göra så kan du läsa Ensam eller stark (som just nu är på kampanj), hitta fler psykologiska träningstips om detta på habitud.se eller höra av dig till Psykologifabriken.

Att fatta beslut gemensamt ger inte bara bättre arbetsmiljö. Det ger också bättre beslut.

Varför fick hon mer beröm än vad jag fick? Varför har hen högre lön? Hur kommer det sig att han har klättrat snabbare i karriären? När vi inte ser varför insatser bedöms och belönas olika är det lätt att det upplevs som orättvist. Vad behövs för att balansen mellan insats och belöning upplevs som rättvis? Det berättar princip 2 i Ensam eller stark och detta blogginlägg om.

Ett experiment som alltid gör mig så glad att tänka på studerade rättvisa med primater. Två apor gjorde samma uppgift. De fick en sten av experimentledaren och lämnade sedan tillbaka den. När de lämnade tillbaka den fick de gurka som belöning. Allt löper på smidigt. Frid och fröjd. Men sedan får den ena apan en vindruva. Den andra apan ser det, blir upprörd. Gör om samma stenlämnarbeteende och tänker ”nu får jag väl ändå en vindruva”. Men icke! Det blir en gurkbit till. Nu har det gått för långt! Apan kastar tillbaka gurkan mot experimentledaren.

Experimentet är en tydlig illustration på att vi kan välja att avstå helt från belöning om vi tycker att belöningen är orättvis. Katarina Gospic gav ett annat exempel på det under sin föreläsning om beslutsprinciper. Hon lät oss i publiken tänka på vad vi skulle svara på ett erbjudande om att dela på en 100-lapp. Om du tackar ja till erbjudandet får du 20 kr och Katarina från 80. Om du tackar nej får ni 0 kr vardera. Katarina säger att det brukar vara ungefär 50-50. Trots att 20 kr är mer än 0 kr så väljer många bort dem för att det känns orättvist att Katarina ska få 80.

Nu när det igår var internationella kvinnodagen tänker jag också mycket på orättvisa löner mellan kvinnor och män. SCB visade att den genomsnittliga kvinnan tjänar 88% av mäns lön. Dessutom vittnar många kvinnor om att inte få erkännande på samma sätt som män för samma insatser. Det här är verkligen någonting som många organisationer kan behöva se över för att få en bättre balans mellan insats och belöning för alla oavsett kön.

SCB berättade under 8 mars om den genomsnittliga kvinnan. De berättade bland annat om en orättvis ekonomisk ersättning. Hur ser det ut i er organisation med balansen mellan insats och belöning?

I Ensam eller stark kan du också läsa om att det inte bara spelar roll om vi belönar rättvist. Det spelar också roll vad vi belönar. Det är lätt att fastna i att belöna resultat. Men om det bara är resultat som uppskattar så kan alla ansträngningar falla i skymundan. Ibland har vi svårt att nå samma resultat oavsett ansträngningar. Det är lättare att sälja paraplyn i ösregn än vad det är i solsken oavsett hur många kunder du visar upp dina fina paraplyer för. Att bara belöna ansträngningar kan vara ett sätt att ge mer kontroll och att genom det förbättra arbetsmiljön.

För egen del tycker jag också att det är lättare att vara nöjd med en insats om jag fokuserar på aktivitetsmål, tittar på ansträngningarna, än när jag ensidigt fokuserar på resultatet. Många uppgifter kan också fortsätta i all oändlighet. Hur ska jag veta att jag pluggat tillräckligt under en dag? Hur ska jag veta om jag har jobbat färdigt? Jag tycker att tidsenhet är det lättaste sättet att mäta. Ibland testar jag andra sätt. Som i förra veckan när jag på tåget till Östersund bestämde mig för att gå igenom presentationen två gånger för att se över om jag visste vad jag ville få fram med varje bild i presentationen. Efter två gånger tittade jag en extra gång på dem jag skrivit upp som svaga länkar. Sedan var jag klar och kunde gå över till andra arbetsuppgifter. Hur mäter du dina ansträngningar? Finns det någon möjlighet att belöna dessa beteenden istället för att fastna i att bara titta på resultat?

Om du är sugen på att få en föreläsning om rättvis fördelning mellan insats och belöning eller andra principer från Ensam eller stark så kan du läsa om vad Psykologifabriken gör här.  Annars går det såklart också att läsa boken Ensam eller stark eller bara att sitta och fundera hur tydligt det är med vad som belönas och på vilket sätt i din organisation. Just nu är boken på kampanj med anledning av att det är Internationella kvinnodagen och att många har berättat att den har hjälpt arbetet med att följa upp organisationsförändringar efter Metoo.