Inatt drömde jag att om att jag under ett restaurangbesök berättade om en kompis kompis som varit med om någonting knasigt. En i sällskapet sade att hen hade hört samma berättelse och att det var en vanlig skröna. Jag skämdes och försökte säga att det kanske var likt någonting andra pratat om men att min kompis brukade vara pålitlig. När jag vaknade kunde jag andas ut att detta tillfälle var en dröm. Men att sprida vidare osanning är någonting många av oss gör i vardagen och idag, på källkritikens dag, ska du få tre olika tips för att öka chansen att bara dela vidare sanning.

1) Bekräftelsebias

“Man hör det man vill höra” är ett uttryck som jag och mina kompisar använde mycket i tonåren. På många sätt är det sant. Vi är mer benägna att ta till oss information som stödjer någonting vi redan tror på. Detta kallas confirmation bias på engelska och kan översättas till bekräftelsebias. Vi pratar ofta om att det är viktigt att vara källkritisk när det dyker upp spektakulära berättelser, som i min dröm om min kompis kompis. Men eftersom vi är mer benägna att tro på någonting som stämmer med vad vi redan tror på är det extra viktigt att vara vaksam, se över källan, vem som delat, vad avsikten kan vara med det, innan vi delar vidare.

2. Sociala bevis

Vi är mer benägna att dela saker vidare eller att ta någonting som sant när det är många andra som tror på det eller när det är någon vi har förtroende för som säger någonting. Oskar Henrikson berättar om det här i Aftonbladet. Att dela vidare för att en avsändare verkar trovärdig går delvis att koppla till hur vi processar information och att vi är mindre benägna att vara kritiska om vi uppfattar någon som expert. Du kan läsa om det i inlägget Övertygande kommunikation. Vi kan också använda oss av Kahnemans begrepp substitution som beskriver att vi vid komplexa frågor ofta byter ut dem till enklare frågor. Om det är svårt, kräver mycket tankekraft och ansträngande efterforskningar för att besvara en fråga kan vi byta ut den till en enklare. Istället för att besvara frågan om vi tror mest på alternativ A eller B så svarar vi på frågan vilken företrädare som verkar mest pålitlig eller vad som är mest populärt. Vi använder då snarare sociala bevis än logiska argument.

Jag tycker att College Humor illustrerar detta fint i denna sketch. När du delar någonting vidare kan du försöka fundera på vad det verkligen är för argument du använder dig av. Handlar det om logiska argument utifrån frågan eller är det mer snygga formuleringar av en person du kan se upp till?

3. Provokationer och lockbeten

Brit Stakston lyfter att vi delar mer lögner när vi går igång på saker. Hon tipsar om att andas, sätta sig på händerna och att inte ge trollen sina känslor eller uppmärksamhet. Någonting som jag har tänkt mer på sedan hennes föreläsning i Örebro förra månaden är hur lätt botar kan skapa upplevelsen av att det är många människor som är med och debatterar. Innan hade jag mest tänkt på att botar ger röster åt en sida i en debatt men jag hade inte reflekterat över att hur ofta en diskussion är totalt orkestrerad. Jag tycker att Brit förklarar det bra i den här texten Jimmy Durmaz om hon skrev i DN förra året.

Brits föreläsning inspirerade mig och en kompis att dra igång en studiecirkel om nätet, demokrati och diskussion. Vi har bland annat pratat om vilka debatter vi tänker är värdefulla att ta och inte, när vi tänker att vi är extra känsliga för bekräftelsebias, hur vi har reagerat på olika drev och vad vi kan lära oss av det. Jag kan verkligen rekommendera att starta en egen studiecirkel eller att bjuda över vänner på fika för att prata om ämnet och lära er av varandra. Om ni vill få inspiration från vår studiecirkel så är detta en lista med olika videor vi inspirerats av.

Om du vill läsa fler liknande inlägg kanske du kan vara intresserad av: Kärlek till källkritik och kommunikationspris till statistik, Heuristik – våra mentala genvägar, Vad kan en bok om psykologiska utredningar lära dig om hur du tänker?, och Hur tänker vi människor egentligen?.

När vi pratar om att fatta beslut tänker de flesta nog på omröstningar eller konsensusbeslut. Nu i årsmötestider kanske du tänker på acklamation, votering och rösträkning. Men de olika sätten att fatta beslut har sina för- och nackdelar i olika situationer. Här kan du läsa en genomgång av några olika beslutsmetoder och när de är lämpliga att använda.

Lektor Mats Liljegren som undervisar i organisationspsykologi vid Örebro universitet säger att sättet beslut fattas på bör anpassas utifrån flera aspekter:

• Kontexten gruppen finns i – fattas beslut i en demokratisk kontext är det viktigare att de förankras mer och att fler får komma till tals. Det kan vara av mindre intresse i andra sammanhang där det kanske är viktigare att det går snabbt och effektivt.
• Klimat ni vill uppnå i gruppen – vill ni utmana gruppen att utvecklas kan det vara bra att kräva att alla ska vara nöjda, att nå konsensus för att vara kvar i obehaget istället för att få det snabbt avverkat.
• Uppgiftens art – om det är ett mer komplext beslut kan det vara bra att ta in fler åsikter för att få fler perspektiv. Det kan också vara bra att låta experter få mer makt om det är någonting där hög kompetens krävs.
• Gruppens historia – vad finns det för kulturella aspekter som påverkar? Vad har gruppen för vanor?
• Tid och resurser – hur brådskande är beslutet? Om det är mindre tid är det bättre att välja de metoder med lägre nummer i listan nedan. Men om det finns tid och resurser för att fatta ett konsensusbeslut kan det vara gynnsamt.

I boken Joining Together – Group Theory and Group Skills skriver författarna Frank P. Johnson och David W. Johnson om sju olika typer av beslut. De är:

1. Auktoritetsbeslut utan föregående diskussion
2. Expertbeslut
3. Genomsnitt av medlemmars åsikter
4. Auktoritetsbeslut med föregående diskussion
5. Minoritetsbeslut
6. Majoritetsbeslut
7. Konsensusbeslut

1. Auktoritetsbeslut utan föregående diskussion

När beslut behöver fattas snabbt kan det vara bra att chefen eller någon annan som har mandat i frågan fattar beslutet själv. Denna typ av beslutsfattande är fördelaktig när det gäller rutinärenden eller administrativa frågor. Kanske behöver det hastigt fattas beslut om ett mindre inköp, bokas en lokal eller beviljas ledigheter. Det är bra med denna typ av beslut om ledaren har mer kunskap eller är i en situation där det är lättare att hen fattar beslutet själv istället för att dela beslutet med gruppen. I många fall är det däremot så att en person inte har all information och att det är bättre att fatta beslut gemensamt. När fler fattar besluten kan de också förankras mer och det kan också vara hälsosammare för gruppens medlemmar.

2. Expertbeslut

Ibland är det kanske inte gruppens ledare som är bäst lämpad att fatta beslutet utan det finns istället någon som är mer kunnig inom området. Denna typ av beslutsfattande är lämplig när det handlar om ett område där det finns någon som är mer kunnig än andra och det inte finns potentiella vinster med att öppna upp för diskussion med andra. Det kan däremot vara vårt att veta vem som är den mest kunniga och om kompetensen inte finns i resten av gruppen. Dessutom kan det, precis som med auktoritetsbeslut utan föregående diskussion, leda till problem om besluten inte förankras. De kanske inte accepteras av gruppen och därför inte får samma tyngd.

3. Genomsnitt av medlemmarnas åsikter

Ibland träffas inte gruppens medlemmar och har svårt att hitta tid för att genomföra en diskussion. Då kan det vara bra att istället hitta ett genomsnitt mellan gruppmedlemmarnas åsikter. Ska ni bestämma avgiften på en aktivitet kanske några tycker att deltagare ska betala 50 kr och andra tycker 150. Då kan 100 kronor istället bli till en kompromiss, ett medelvärde mellan åsikterna. Denna typ av beslut kan vara bra för att nå ett beslut när det inte hinner nås överenskommelse via samtal. Framförallt är metoden användbar när det är mer rutinmässiga beslut och när deltagarna själva inte är ansvariga för genomförandet. Som programrådsrepresentant har jag varit med och genomfört denna typ av beslut när klassen inte har haft tid att träffas inför ett programråd. Då får alla i klassen möjlighet att svara på frågor om delkurserna och sedan sammanställer jag och den andra klassrepresentanten en gemensam åsikt för klassen utifrån genomsnittet som sedan tas upp på programrådet. Nackdelar med metoden är däremot att deltagarna får mindre utbyte av varandra. Det gör också att eventuella konflikter inte blir lösta och bidrar inte heller till ökat engagemang.

4. Auktoritetsbeslut med föregående diskussion

Precis som i det första förslaget är det en eller flera ansvariga som fattar ett beslut. Men innan de/hen beslutar så får gruppen komma till tals. Detta kan innebära ett snabbare beslut än om fler ska vara med samtidigt som det ger utrymme för att ta in fler perspektiv. Till exempel kan en styrelse fatta beslut i ett ämne men först lägga en fråga på ett medlemsforum för att få in fler åsikter att ha med sig i diskussionen. Eftersom det inte innebär reell makt att säga sin åsikt menar Frank P. och David W. att det inte behöver leda till ökat engagemang för beslutet. Dessutom säger författarna att det kan innebära att gruppens medlemmar inte säger det de verkligen tycker utan snarare det som ledare vill höra för att genom det ställa sig in hos auktoriteten.

5. Minoritetsbeslut

Vanligen när vi pratar om minoritetsbeslut så betyder det att ett beslut fattats i en omröstning där färre än hälften har röstat ja för ett förslag. Till exempel skriver NE om att kommunallagen säger att ett yrkande om bordläggning godkänns om en tredjedel av ledamöterna röstar för att bifalla förslaget. I FÖRNAMN så kallar de denna beslutstyp för minority control och menar alltså inte bara vanliga minoritetsbeslut utan även när en minoritet får mandat att fatta beslut för en grupp. Det kan vara när ett utskott får möjlighet att fatta beslut som en större grupp annars skulle ta. Kanske brukar en styrelse fatta vissa beslut men på grund av tidspress så görs det istället i arbetsutskottet. Nackdelar med detta är såklart att det kan uppstå eller vidmakthålla konflikter. Dessutom är det som i förslagen ovan en mindre möjlighet att få till bra utbyte eftersom alla medlemmar inte är med och kan bidra med sina idéer.

6. Majoritetsbeslut

Omröstningar görs ofta för att spara tid och vanligast är att majoriteten får bestämma. Det kan vara en enkel majoritet där det helt enkelt är över 50% som röstar för ett förslag. Men det kan också vara en kvalificerad majoritet alltså att det krävs mer än hälften. Olika lagar, stadgar och regler har olika andelar. Bland ideella organisationer är det vanligt att stadgarna säger att stadgeändringar kräver att 2/3 röstar för förslaget. Vid andra fall kan det vara 3/4 som ska rösta för bifall medan 5/6 krävs i Regeringsformen vid inskränkningar av vissa fri- och rättigheter. Majoritetsbeslut kan vara mycket bra när det tar för lång tid eller av andra skäl är svårt att nå konsensus. Kanske är det en fråga där det finns olika åsikter och positionerna inte kommer ändras. Det kanske också är för många som är med och fattar beslutet för att konsensus ska vara ett rimligt alternativ. En nackdel är däremot att minoriteten kan uppleva sig marginaliserad och vara motsträvig till genomförandet.

7. Konsensusbeslut

Mats hävdar att konsensusbeslut har ett gyllene skimmer och att Sverige anses vara konsensusbeslutens förlovade land. Det finns fördelar med konsensus och där deltagarna verkligen lyssnar på, och tar till sig varandras perspektiv. När alla gruppmedlemmars kompetenser tas till vara och deltagarna inkluderas blir de mer motiverade att genomföra beslutet. Det ger mer välförankrade beslut och högre ägandeskap. Vi kan dra nytta av heterogenitet och få mer innovativa beslut. Detta är också bra när det är känsliga frågor där det är viktigt att hela gruppen är med på tåget. En nackdel är att det kan vara mycket tidsödande. Det är krävande både för individer och kräver resurser i gruppen.