För att ledarskap ska lyckas behövs inte bara en ledare utan också såklart en grupp att samarbeta med. Grupper kan se ut på olika sätt, vara i olika faser och ha olika behov. Ledarskapet behöver anpassas till detta.
En teori som tittar på hur olika grupper formas på en arbetsplats är Leader-Member Exchange, LMX. Peter G. Northouse skriver att teorin egentligen fokuserar på individuella relationer mellan ledare och följare. Men genom att dessa relationer har ett ökat eller minskat utbyte så bildas ingrupper och utgrupper. I ingrupper är de medarbetare som gärna gör lite mer än det som förväntas och utifrån det får mer förtroende, resurser eller andra belöningar. I utgrupper är de personer som gör sina uppgifter men håller sig inom det förväntade utan det lilla extra. Peter poängterar att det är viktigt att ledare arbetar för att alla ska vara välkomna in i ingruppen och att de som är i utgruppen behandlas rättvist i enlighet med överenskommelser.
Men grupper kan också bildas av helt andra skäl. Det är viktigt att som ledare se över att personer som får mer inflytande faktiskt får det baserat på sin kompetens och sitt engagemang och inte på att de har samma bakgrund som ledaren, gemensamma intressen eller åsikter i frågor som inte har betydelse för hur arbetet ska genomföras.
Ledarskap utifrån grupputveckling
Susan Wheelans teori beskriver att grupputveckling sker i fyra faser. Den första handlar om trygghet och tillhörighet. Deltagarna frågar sig vad det innebär att vara en del av gruppen och om de verkligen vill vara med. Ledaren behöver här erbjuda trygghet och tydlighet. Direktiva beteenden inriktade på beteenden behövs för att förklara mål, uppgifter och fatta beslut. De stöttande, mer relationsinriktade, beteendena behövs för att bygga tillit inom gruppen och uppmuntra till deltagande.
Den andra fasen om konflikt och opposition innebär mer turbulens när deltagarna fått syn på att det faktiskt finns olikheter i gruppen och att alla inte är ense om vad som är bästa sättet att ta sig till målet. Det kan uppstå subgrupper och personkonflikter. Som ledare är det viktigt att kunna stötta hantering av konflikter och att själv inte ta åt sig av kritik. För att komma framåt är det också hjälpsamt att portionera ut ansvar.
Den tredje fasen om tillit och struktur innebär att det har börjar ordna upp sig och att deltagarna vet mer vart de är på väg och hur det går att samordna det. Ledaren bidrar till gruppen genom att delegera mer av ansvaret, uppmuntra ansvarstagande, agera mer som konsult och att påtala fokus på målet.
Fas fyra kallas för arbete och produktivitet. Här är gruppen mer mogen och kan arbeta effektivt. Undergrupper bygger på funktion och inte gillande. Makten är jämnare fördelad i gruppen och alla kan vara med och bidra. Ledaren låter gruppens medlemmar ta mer plats och agerar snarare som expertmedlem än skeppets kapten som tittar ned på de övriga på däck. Ledaren kontrollerar inte detaljer utan fokuserar på långsiktighet, framtid och visioner samtidigt som hen underlättar för gruppens medlemmar genom att tillföra resurser och avvärja hinder.
För att stötta en grupps utveckling från fas ett till fas fyra kan också de åtta designprinciperna för framgångsrika team användas.:
- Tydlig grupp med tydligt mål
- Rättvis balans mellan insats och belöning
- Rättvist och inkluderande beslutsfattande
- Uppföljning av överenskomna beteenden
- Graderade sanktioner för oönskade beteenden
- Snabb och rättvis konflikthantering
- Mandat till självbestämmande
- Koordinering mellan grupper
Teambaserat ledarskap
Peter skriver om att teambaserat ledarskap är mer och mer användbart i en globaliserad tid med mer komplexa uppgifter. I den här ledarskapsstilen handlar det om att fördela makt inom gruppen och att satsa på samarbetet. För att det ska vara framgångsrikt behövs satsningar på förtroende och hjälpsamma beteenden inom gruppen. I boken Leadership – Theory and Practice skriver Peter om att en ledare kan titta på gruppens interna förutsättningar och hur externa faktorer påverkar arbetet. Sedan kan hen välja att antingen bara observera för att vara uppdaterad om läget eller att gå in för att stötta upp eller få bort hinder. När ledaren väljer att agera i gruppen kan det vara genom att stärka upp kompetenser, att facilitera beslut, att strukturera upp eller att förstärka de beteenden hen vill se mer av. När ledaren agerar externt kan det istället vara att nätverka, representera gruppen i olika forum eller att delge relevant information.
Peter säger att denna typ av ledarskap är mer användbar i en föränderlig tid. Detta tas också upp i boken Ensam eller stark – åtta principer för framgångsrika team av Oskar Henrikson och andra psykologer på Psykologifabriken. Boken handlar om de åtta ovan nämnde designprinciperna och den sjunde handlar mycket om ett delat ledarskap. Fördelar med att satsa på autonomi och gruppers möjlighet att själva driva processer är att flexibiliteten och initiativtagandet ökar.
Samarbete
För att samarbetet verkligen ska fungera är det viktigt att se varandras bidrag och att kunna bygga på varandras idéer. När vi i klassen diskuterade viktiga ledarskapsfärdigheter så landade flera i konflikthantering. I Ensam eller stark påpekas det att vi kan förebygga många konflikter genom att arbeta med de första fem designprinciperna. När vi arbetar mot det gemensamma målet, upplever rättvisa, får medverka i beslut, uppmuntras när vi gör rätt och ser att vi tar itu med ohjälpsamma beteenden så är det lättare att fungera bra tillsammans.
